作者｜古城 陕西哲勤律师事务所管理合伙人
本文系根据ALB亚洲法律杂志访谈整理
01
在中国如何界定“法律运营”，分为哪些维度？
法律运营是这两年才在法律行业兴起的一个说法，但到目前为止尚未有一个大家都能接受的概念。就法律运营本身来说，更像是一个框，不少的东西都可以装进这个框里，比如之前大家一直在做的品牌运营、微信公众号运营、线下活动运营、合作渠道运营以及课程、内容运营等都属于法律运营的板块。而这两年，法律运营又加入了一些新的内容，比如借鉴互联网行业的经验引入的私域流量运营、短视频运营和客户社群运营都是法律运营的题中之意。
从我个人的实务经验来看，对上面的各个板块做个概括的话，法律运营可以这样定义：法律运营应该以业务目标为导向，整合各方面资源，探索业务目标实现路径，从而帮助律所、律师团队或者律师实现业务目标的一系列行为。
从这个定义出发，法律运营至少有三个方面的特征：
（1）以业务目标为导向
目前多数律所对法律运营的理解更多是在活动支持、公众号运营、律所品宣层面，充其量做的只是律所的后台支持工作，而没有把法律运营和律师业务深度绑定，让运营引领业务，实现业务的升级转化，这就导致行业内多数律所对运营的评价度不高。
所以我觉得后期我们做法律运营一定要打破这个误区，做到运营引领业务而非仅仅是一个辅助角色，真正实现“以运营赋能律师，以运营实现创收，以运营创造价值”的目标，这样才能让法律运营真正在律师行业站稳脚跟。
（2）法律运营的核心是资源整合
不管哪个板块的运营，其实都有一个内核，这个内核就是资源整合。
以渠道运营为例，渠道运营主要是帮助律师做案源开发，通过第三方渠道对接目标客户，实现引流获客或者案源开发的目标。而要实现和第三方渠道的深度合作，有一个关键点需要把握，就是要找到和第三方渠道的利益切入点。
以商协会为例，这类渠道是律师最常合作的渠道，对这类渠道的运营重点在于找到切入点。我们一般从商协会的公益属性出发，通过课程合作、法律手册合作、法律咨询办公室合作这些点切入，一方面满足了商协会向会员提供服务的目标，另一方面也让我们通过这些点和商协会的会员产生了联系，为我们后续将商协会会员发展成我们的付费客户奠定了基础。
其他板块的运营也是如此，围绕目标整合各方面的资源、探索实现路径，最终带来的就是增加业务创收、提升律师品牌影响力、进一步优化律师和客户之间的关系这些具体目标的实现。
（3）法律运营需要业务律师的深度配合
我一直有一个观点：“好的法律运营需要综合素质，既懂法律又懂运营还懂客户。”这个要求有时候比业务律师还高。原因很简单，法律运营人员要帮助律师成功，想要达到这个目标，一方面需要与律师配合做知识管理、法律产品研发、业务市场分析以及案源开发动作，是通过各种运营方式打造律师品牌。某种程度上可以说“法律运营就是律师的经纪人”，把律师推向前台，自己做幕后工作。另一方面，法律运营还需要懂客户。法律运营中最重要的一个版块就是客户管理板块，而客户管理中最重要的就是“解决客户问题、帮助客户成功”，要实现这个目标不仅需要靠法律，还需要做“法律+”，将法律与技术、与商务、与内容结合起来，形成以法律为核心的解决方案。比如我们之前向客户提供的方案，多是“法律+智能印章”“法律+商业保险”“法律+公关服务”。
在这一点上我觉得传统律师应该转变思维方式，律师真正要做的不是法律，而是客户业务的法律支持。从这个维度出发，我们才能真正地形成“以客户为导向的法律服务”。
02
法律运营中的关键词是什么？
如何才能实现运营对律师的创收支持？
就具体的法律运营实务来说，我觉得有这么三个关键词可以分享给大家：客户导向、产品引领、品牌融合：
第一个词是客户导向。 客户导向的最终目标是帮助客户成功，这样客户才会心甘情愿地给你付费。这应该是一个基本的逻辑，也是大家都认可的一个观点。但说实话，真正做到客户导向并不是一件容易的事情，我观察到我们律师行业更多还是以自己为导向，让客户围绕着律师转。
举一个简单例子吧！之前在律师圈有一篇传播很广的文章，叫做《在微信上咨询律师的正确姿势》，要求客户这样、那样，就是为了给客户说不要免费蹭咨询、要尊重律师的知识价值。这个观点没错，但这些话不应该由律师来说，更不应该说给客户，这实际上是一种居高临下的专家心态。这种居高临下的专家心态在我们律师行业中很有普遍性，在这种心态之下自然很难实现客户导向，所以我们看到做企业法律顾问，更多是顾而不问；做案源开发，更多是守株待兔、坐等客户上门；做法律内容，更多是法言法语，对客户来说不知所云。
所以客户导向是我觉得运营首先要帮律师确定的方向，在这个基础上我们需要了解客户。
以企业客户为例，我们需要了解客户所属的行业、客户的监管部门、监管政策，了解客户的商业模式、盈利模式，更需要了解客户的客户、客户的竞争对手，更深入了解客户内部的决策机制、部门划分、年度规划。在了解客户的基础上深度发掘客户需求，依托客户需求研发法律产品，而后围绕法律产品去做品宣、渠道、运营活动，通过法律产品解决客户的问题。
这种模式才能真正建立起客户导向。
第二个词是产品引领。 其实上面也已经提到了，产品引领是客户导向的必然要求。所谓的产品引领就是上面提到的“在了解客户的基础上深度发掘客户需求，依托客户需求研发法律产品，而后围绕法律产品去做品宣、渠道、运营活动，通过法律产品解决客户的问题”。
想要这个目标实现，需要做三个端口：前端客户端口，需要去做客户关系管理，做最懂客户的律师，然后在懂客户的基础上深度发掘客户需求，简单地说就是发掘客户的“不开心、不安全、很烦恼”的事情，这是做法律产品的起点；中端研发端口，在发掘客户需求之后，整合各方面的资源形成解决方案，再进一步升级为法律产品；后端市场端口，法律产品形成之后需要借助合适的品宣、渠道、团队推向客户，用法律产品占领客户，从而实现律师的创收倍增。
这也是我们做钢贸行业、执行板块、科创板块等多个领域法律产品的运作思路。
第三个词是品牌融合。 运营的最终目标是建立品牌，以品牌融合各个板块的工作，打造品牌竞争力。
但我发现法律行业的品牌和其他行业不同，它是分层次的，可以分为律所品牌、律师团队品牌和律师个人品牌三个层次。
律所品牌的着力点不在于说自己业务做得有多好，重点是内外两个层面：对外，打造律所的社会影响力，在更大范围内提升律所的知名度。这是因为目前多数律所都是综合性律所，很难以某个专业作为律所品牌的内涵，更多是以律所整体向社会大众做传播。比如君合、金杜这类红圈所做品牌运营的时候，更多是基于律所整体做品牌运营。对内，吸引优秀律师加盟，这是针对律师行业的。毕竟律师行业是一个轻资产行业，律师是最核心的“生产要素”，吸引优秀律师加盟才是律所品牌对内的核心主题。
第二个层次是律师团队品牌，有一些专业律所可以归到这一层次。律师团队品牌的核心是业务品宣，是向客户传达业务的专业度，形成客户的信任，进而获得目标客户。比如我们陕西哲勤律师事务所这两年打造的钢贸律师团队、哲勤尽执团队、企瀛律师团队，都是以团队为主体做品牌运营，以此帮助团队形成品牌竞争力。
第三个层次是律师个人品牌。在提成制主导的律所，律师可能最看重的就是个人品牌。但这并非意味着公司制、一体化的律所就不需要打造律师个人品牌，反而应该进一步“升级律师个人品牌”，换句话说就是要打造律师个人IP，而后以明星律师为核心组建业务团队，再进一步从律师个人品牌上升到律师团队品牌，再依托团队品牌提升律所整体品牌，最终形成“品牌律师、品牌团队、品牌律所”的良性循环。
03
对中国律所来说，为何下一步法律运营能力将成为重点？
对此领域有兴趣的律所，怎样来做？
对中国律所来说，下一步运营能力是否将成为重点，现在只能说有这个可能，不过并不是必然的事情。
中国律师行业发展到现在经历了几个阶段：第一个阶段是起步期，市场对律师的需求度非常高，而律师人数不多，竞争没那么激烈，大家的日子过得都不错，所以我们目前看到的红圈所大部分都是在这一阶段建立的；第二个阶段是跑马圈地的阶段，以总分所的模式作为律所运营的重点，大家都在各地跑马圈地开分所，通过拉人头的方式提升律所的整体创收；到目前这个阶段，我们看到跑马圈地已经遇到了瓶颈，甚至有的律所开始收缩战线，关闭一些分所，这个阶段的主要任务就变成“对外开发客户，对内整合律师”，想要完成这个任务，法律运营自然就提上日程了。
我想这也是大家这一两年关注运营的原因所在，用一句通俗的话概括就是“容易赚的钱已经分完了，下一步需要啃硬骨头，赚不容易赚的钱”，这就给了法律运营很大的施展空间。
而对运营有兴趣的律所，我个人建议首要在于转化思路：
第一是要从系统上搭建法律运营的思路。 法律运营是一个系统的工作，涉及案源、业务、品牌、规模等各个层面的内容，也包括客户关系管理、法律产品研发、业务知识管理、律师团队建设、法律品牌打造等多个方面的工作。不是某个板块做好了就能把法律运营工作做好，而且法律运营工作想要启动还需要律所在分配机制、内部文化、资金资源等各方面的支持。
所以我们很容易发现，目前多数运营做得好的律所以新所、“小所”为主，比如元甲、家理、天同这类律所，没有历史包袱反而更容易引入运营机制，实现运营和业务的融合，达成律所的既定目标。
而对多数传统律所来说，内部部门或者团队分割，想要做律所整体层面的运营，难度非常大，我个人为这类律所的运营起了一个名字，叫做“转型运营”：一般是通过品牌运营先切入，而后先做试点，在内部通过运营方法打造“标杆团队”，再以标杆团队做引领，引导其他律师团队或者个人律师整体纳入到律所的运营体系中。
第二是要懂法律、懂行业、懂客户的综合性人才操盘运营。
我们看到不少律所高薪从其他行业招募运营人才，但招募到以后容易水土不服。究其原因可能是两点：一是企业的运作方式和律所的运作方式差别太大，企业运营的方法论照搬到律所肯定会出问题，其中最核心的差别在于企业的运作是整体运作，资源、人员很容易整合到一起；而律所的体制，多数还是提成制律所，内部以律师团队或者个人律师为主体，尚未形成资源、人员的一体化，用企业管理的那一套驱动律所自然不合适，也没法驱动。律所不需要层级制的管理，而需要的是“赋能团队、赋能律师”。第二点在于法律运营还是以法律为核心，而法律本身是有知识门槛的，其他行业的运营人员进入律所做运营首先要迈过法律的知识门槛，需要学习法律、了解业务，这对其他行业的运营人员来说是一个很大的挑战。
而就行业目前的人才储备来说，因为法律运营兴起的时间不长，目前多数运营人才来源于法律科技公司。这批人员本身就有法律背景，而且经过科技公司的运营实战，在一定程度上具备了法律运营的综合素养。但进入到律所还需要在实战中打磨，通过做中学，真正掌握法律运营的有效方法论。
第三是要“不着急”。 法律运营从发起到见成果需要有一段时间的“等待期”，但我发现行业中有一种普遍的心态是“短视心态”：想要运营投入之后立马就见效果。这也容易理解，这是在多年法律业务中养成的心态，见了兔子才会撒鹰。但做法律运营有的时候需要前期投入，而后深度运作才能见到成果。在这方面，太着急反而会很快否定运营的价值，觉得运营就是花拳绣腿，很难带来业务的创收和律所的变革。
所以不着急、看重长期价值，这是律所启动运营必须要调整的一个心态。
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