律所规模化是路径选择还是获取更多利益？
数字化服务如何为律所的发展赋能？
组织创新下的律所运营有哪些新突破？
已过不惑之年的董冬冬，有着律师的严谨和谦卑，而曾经作为记者和投资人的经历，又使得他能够跳出律师职业本身来思考行业的发展，对律所的运营有着自己独到的见解。律新社“V品计划——法律品牌运营50讲”系列直播第十一讲，邀请到北京瀛和律师事务所创始合伙人兼管理合伙人、律新社法律品牌运营智库专家董冬冬做客“律新V品”直播间，为我们解读数字共享共生为律所组织创新带来的新机会。
▲ 律新社创始人、CEO王凤梅对话北京瀛和律师事务所创始合伙人兼管理合伙人、律新社法律品牌运营智库专家董冬冬
以下为对话内容
王凤梅
Q：2010年，您是盈科上海的缔造者，盈科自此开启了战略性规模化落实的进程；2013年，您作为创始合伙人参与创办了数字瀛和的前身以及上海瀛东律师事务所，瀛和自此以惊人的速度开始了全球层面的规模化扩张。您认为瀛和与盈科的规模化模式有何不同？在探索践行了盈科的规模化方法论之后，您为何让瀛和走上了截然不同的规模化道路？这背后的考量是什么？
董冬冬
A：我确实是一个在行业内做规模化律所比较多的人，对规模化情有独钟。后来我也思考过为什么我们能把律所做大、实现规模化，我觉得不是我的能力有多强，而是路径选择的问题。
2010年，上海只有9700余名律师、1家超百人的律所；而如今，上海已有40余家超百人的规模化律所。这是行业自身发展的规律。只要顺势而为，每位律所创始人（主任）无论有没有资源、有没有禀赋，只要肯在管理运营上下功夫，组建一个百人以上的规模律所不成问题。
盈科在过去的20余年里，是律所规模化发展的推动者。在全世界的法律服务市场里，中国终于也诞生了盈科这样的万人律所，这一点让我非常骄傲。
没有比较就没有说服力。将瀛和与我的老东家盈科一对比，就知道二者规模化的差异在哪了。首先是理念不同，盈科要求每家分所在当地都要做到前五名，这是一个竞争性的战略；而瀛和则运用生态战略作全国性布局，不要求每家分所在当地做出多大规模，我们要求的是要有代表性。我们希望把那些有梦想、有意愿的律所连接在一起，共同发展。
其次，盈科强调的是直投、直管、直营的强运营管理，通过强运营管理可以控制规模、创造效益；瀛和强调的则是用连接创造价值、创造信任。
最后，瀛和走的是“双轮驱动”模式。2013年瀛和刚成立时，我们就成立了两家科技公司——“法和科技”和“法大大”，以推动线上与线下的融合。线下主要是通过加强全国各城市律所之间的沟通，把他们连在一起；线上布局是打造“法大大”“KindleLaw数字化法律服务系统”等科技产品，给大家提供数字化的连接。这就是我们瀛和规模化发展的路径。这两年，瀛和又提出了平台化，不仅要求完成规模化，还要求各律所间彼此相互支撑，以此来完成一个单体律所不可能完成的任务。
从产权角度来看，瀛和是独立产权，每家律所都不是总分结构，当地律所只需要“换个姓”，产权还属于当地的合伙人。我觉得瀛和的这种方式很好，打造了一个业务合作平台。
目前，瀛和的平台化存在三种模式：一是北京、厦门、上海、沈阳四家直投直营所。二是带“瀛”字头的合作所。这类数字化律所不需要改名字，只需要接受我们的数字化系统，能够在现场进行连接的，都是数字瀛和的一家人。三是以北京总所为代表设立的分所。我们依托瀛和的数字化系统对垂直所进行托管，以加强我们的服务网络和能力建设。
王凤梅
Q：您觉得数字瀛和的业务模式如何为律所今后的发展赋能？它的发展路线是否清晰？
董冬冬
A：所谓的数字化战略，就是传统产业的数字化升级，是一种新的业态和新的模式。传统产业加数字化就等于新的产业。
现在，大家看不见数字化在工具上的应用，只是被动地接受数字化带来的好处和服务。其实，数字化并不神秘。梅特卡夫定律中提到，网络的价值与用户数的平方成正比。这就告诉我们一个道理——数字化元素可以重新构建生产要素。
A：所谓的数字化战略，就是传统产业的数字化升级，是一种新的业态和新的模式。传统产业加数字化就等于新的产业。
现在，大家看不见数字化在工具上的应用，只是被动地接受数字化带来的好处和服务。其实，数字化并不神秘。梅特卡夫定律中提到，网络的价值与用户数的平方成正比。这就告诉我们一个道理——数字化元素可以重新构建生产要素。
律新V品
在瀛和五周年的时候，我曾提出瀛和发展的四个战略：推动平台化、数字化、产品化、一体化建设。去年，我在《中国律师》杂志上发表过一篇6000字的文章，提到疫情期间律师行业的四个以“在线”为基础的数字化：工具在线、人员在线、服务在线、生态在线。
这几年，瀛和的数字化走了很多弯路，但瀛和始终坚持数字化这个方向，不曾动摇。法和科技创始人李磊花了1.8亿元做好技术，法大大创始人黄翔花了10余亿元进行线上技术的链接，他们这么做的目标就是实现四个“在线”。我们要对律所的OA、中台、财务和产品服务全部进行数字化管理，我们目前在做的一些业务已经开始走向客户服务的数字化了。
瀛和未来将重点开发数字化产品，通过数字化产品来开掘蓝海，为我们的律师创造更多的业务机会。所以我希望大家紧紧拥抱在一起，通过技术层面的提升来赋能业务，降本增效、扩大规模、整合团队，最终实现可观的经济效益。
王凤梅
Q：9月3日、4日举行的数字瀛和平台大会有三大议程：趋势、战略、路径，并分别有“后疫情”“长期主义”“正和博弈”“共享共生”这几个关键词。针对这些议程和关键词，您的思考是什么？对于平台和产品，您认为未来需要把握哪些机遇，做怎样的平台？
董冬冬
A：我和全国律协原秘书长聊天的时候，他告诉我，律师行业不要把“后疫情”当成一个时间点，而要把它当成一个话题设定。它是一个大时代，它是一个时代的政经背景、国际背景。如果不认真观察趋势，律师行业是发展不好的。
瀛和为什么会在过去的几年里，在律师行业取得这么大的成功？一位专家的话让我醍醐灌顶。他说：“不要觉得你们每个人本身的努力有多重要，五分看国运，三分看行业，两分靠打拼。”之前那个暴利的时代已经过去，无论是律师行业还是律师本人，都要有足够的洞察力。作为律师，具有判断趋势发展的能力是非常重要的。
何谓顺势而为？我当律师的时候，全中国的律师人数只有13万，现在是60.5万，明年预计会有70余万。在增量市场本身就很大的情况下，做一家300人规模的律所很正常，只需要增量就够了，不需要做存量。
我曾在新华社做记者，对比同行，我用了大量的时间来看新闻、看学习强国、看财经报纸。律师要增强对外部的感知力，我们无法把握大的趋势，但可以把握小的趋势。比如，各位律师读不读各自当地的政府工作报告？我做了11年人大代表，每年的政府工作报告、两院报告、发改委的报告我都要细读，还要发给同事们读。我告诉同事们，在上海做律师，如果不了解上海经济发展的重点是什么、行业重点是什么、产业方向是什么，就一定做不好。
在大趋势面前，我们一定要有“敏捷化生存”的能力，就是先活下去，讲大道理是行不通的。要把存量客户当成衣食父母，真心地对他们好，每天去问候他们、关心他们，解决他们的问题，让自己能生存下去。这时候还能付律师费的人，都是律师要感恩的人。
这次疫情期间，我在上海待了100天，读了30本经典书，听了至少几百讲的经典讲座，这也是我难得的读书和陪伴家人的时间。这就是我过冬天的方法，不会纯粹地躺平抱怨。
我之前在演讲的时候提到，打破非对称性风险的一种方法就是“既然今天暂时不能够突围，就要做好打持久战的准备。”我一直跟合伙人强调，疫情期间不要裁员。为什么？在困难时期，最珍贵的资源是什么？最应该珍视的人是谁？自然就是团队！
我在和上海申浩律师事务所的田庭峰主任聊天时，他提了很多好的建议，也提到现在的非诉业务很难做。但是我们俩又提了一个观点——现在涉外业务的体量确实萎缩了，但是难道中国的大门永远不打开吗？这个世界终究是全球化的。把涉外的本领锻炼好了，就比一般的人多了一条路，就可以做涉外业务、做跨境业务，这就是我说的长期主义的核心！
对于“共生共享”的概念，在我看来，中国的商业思维走入了一个西方的陷阱，即达尔文主义“适者生存”的竞争战略。我认为生态化的商业思维不是你死我活，竞争性博弈要转变为合作性博弈，之前的“以我为主”“胜者为王”要转变成“和谐共生”。
律所的大部分业务收入都是靠同行推荐的，这就是生态概念。见到每一位同行，都要善待他，让他成为能在办理跨区域、跨不同专业领域的案件时为你背书的人。即使没有业务介绍给你，他对你的口碑已经有所了解，别人打听时，他会说“这个人挺好的”，这也是一种背书！
在和谐社会的大背景下，我们有快速调解机制来解决争端。在中国的文化里，这就是和谐共生的一种文化。
“赢”不是目的，“和”才是目的，这是大道至简。律师要按照这种生态的思想去构建自己的朋友圈、业务圈、核心竞争力。律所的管理也是一样，为利而来的人终会为利而去！靠利益引才并不能留住律师的心。所以律所要有正确的价值观和理念，这样才能长久发展。
王凤梅
Q：在组织创新上，律所运营有没有一些新的思路或者突破口？
董冬冬
A：我们的大部分同行都很反感“创新”这两个字。现在动不动就谈“创新”，动不动就谈“技术颠覆”，但我们的行业是有保守性的。比如合伙制，历经几百年未曾变化。这也是知识性行业的一个特点。管理一帮高智商、高情商的知识分子，靠什么方式去把他们凝聚在一起？靠手段性的创新有时候还真没有太大用处。
从工具层面上来谈，很难说用一种方式就能够把律所管理得很好。大家对现有的合伙制、提成制的模式挺沮丧的，为什么？原因就在于与律师谈自由的时候，他表示很喜欢这个行业；但是如果谈安全感保障、团队紧密、业务上相互融合、利益分配问题时，他就摇头了。你在享受这个行业的自由时，必然也要享受它的不安全感；在享受它的高提成比例时，也必然意味着接受信息遮蔽。
对于律所的管理，我很认同德鲁克的说法：最大效应地激发人的潜能和善意。
这么多年来，我做律所运营的感受有很多。我在所里创造过产权改革。产权改革的核心是把原来一人一票的合伙人体制改成股份。产权改革最后带来的结果，是律所的合伙人只需要忙业务，不需要做运营管理，让律所的管理权、投资权、角色权、收益权有效地分开。
作为律所运营的管理者，十年来，我都把业务给合伙人做，这就是我的决心。我想给大家提一个建议：管理模式要创新，但也要坚守一些回归本源的东西，不要违背人性的逻辑，不要违背商业基本的运营逻辑。
瀛和北京、上海都实行了全员合伙制。律所运营管理上的重大事项，比如跨所的合并、搬迁这些大事，一定要按股份来表决。除此之外，合伙人晋升、年度预算以及其他常规性的事项，还是交给主任来决定。
我想表达的是，通过产权改革，让律所发展战略的拟定权、执行权、落地权都牢牢掌握在代表律所发展方向、代表律所先进生产力、代表最多数合伙人利益的一小撮人手中。不是所有的合伙人都能代表律所的核心利益，有的人今天还在执业，明天就可以离开。只有把自己的命压到律所上的人，才能承担最终责任。所以，产业改革的目的，就是让律所有真正的主人，有真正承担责任的人。
A：我们的大部分同行都很反感“创新”这两个字。现在动不动就谈“创新”，动不动就谈“技术颠覆”，但我们的行业是有保守性的。比如合伙制，历经几百年未曾变化。这也是知识性行业的一个特点。管理一帮高智商、高情商的知识分子，靠什么方式去把他们凝聚在一起？靠手段性的创新有时候还真没有太大用处。
从工具层面上来谈，很难说用一种方式就能够把律所管理得很好。大家对现有的合伙制、提成制的模式挺沮丧的，为什么？原因就在于与律师谈自由的时候，他表示很喜欢这个行业；但是如果谈安全感保障、团队紧密、业务上相互融合、利益分配问题时，他就摇头了。你在享受这个行业的自由时，必然也要享受它的不安全感；在享受它的高提成比例时，也必然意味着接受信息遮蔽。
对于律所的管理，我很认同德鲁克的说法：最大效应地激发人的潜能和善意。
这么多年来，我做律所运营的感受有很多。我在所里创造过产权改革。产权改革的核心是把原来一人一票的合伙人体制改成股份。产权改革最后带来的结果，是律所的合伙人只需要忙业务，不需要做运营管理，让律所的管理权、投资权、角色权、收益权有效地分开。
作为律所运营的管理者，十年来，我都把业务给合伙人做，这就是我的决心。我想给大家提一个建议：管理模式要创新，但也要坚守一些回归本源的东西，不要违背人性的逻辑，不要违背商业基本的运营逻辑。
瀛和北京、上海都实行了全员合伙制。律所运营管理上的重大事项，比如跨所的合并、搬迁这些大事，一定要按股份来表决。除此之外，合伙人晋升、年度预算以及其他常规性的事项，还是交给主任来决定。
我想表达的是，通过产权改革，让律所发展战略的拟定权、执行权、落地权都牢牢掌握在代表律所发展方向、代表律所先进生产力、代表最多数合伙人利益的一小撮人手中。不是所有的合伙人都能代表律所的核心利益，有的人今天还在执业，明天就可以离开。只有把自己的命压到律所上的人，才能承担最终责任。所以，产业改革的目的，就是让律所有真正的主人，有真正承担责任的人。
律新V品
大部分律所没有战略，因为它们没有五年计划、十年计划。管理运营一家律所，一定要有计划。没有计划，怎么对合伙人交代呢？怎么对得起自己的付出呢？产权改革是我独创的，我从2013年开始就一直这样做，从而解决了大家的产权问题。
此外，我从盈科借鉴了职业经理人管理律所的专职化模式。一家律所的管理者，无论是不是学法律出身的，都需要把主要精力放在管理上面。今天忙着做业务，明天忙着喝酒，这样的管理怎么可能出成果？我一直坚持认为，管理权应该交给那些真正全身心付出的、做运营的人手里。
其实，我们现在谈创新并不是很时髦的一件事情，做好一些小事情，本身就能高于同行。记得我在2013年刚开始创立瀛东的时候，非常困难，但我的品牌总监的月薪是两万元。
当时我还专门招聘了一位摄影师，这在一般的律所肯定是没有的。但经过专业训练的人拍出来的照片就是比一般的照片好看，那么律所的品牌也会比别人高。我们的每位律师在加入后的第一个月必须拍一张职业照，平时有活动也会制作精美的宣传海报。从细节入手，把我们能做的事做好。
关于律所经营，我还是那句话：实打实地干出来，但是方向一定不能错。当初，我用三个月时间跑遍北京城满足3000平米办公面积的场地，最后写了一篇分析报告，确定了现在北京国际饭店的办公位置。律所做得好，一定要在运营管理上下功夫。这对创始人的要求非常高——在思想上要引领别人，在利益上要让渡别人，要有商业思维。
我每个月都给所有的合伙人发一张财务报表，随时接受财务部查账。因为只有透明，我才能换取信任。实际上，我们行业现在的管理还是有问题的。一定要用新的方法论来解决我们未来十年的发展问题，其实就是让数据流动起来，将绿色的内部交易市场建设起来！这是最根本的东西。
王凤梅
Q：您是否认为律界榜单是帮助律所传播品牌形象的有效途径？您如何看待律界的评价机构，尤其是境外的评价机构？您认为中国是否需要本土的、以中文为申报语言的专业第三方评价机构？
董冬冬
A：品牌建设是一个系统性工程，也是个战略性工程，不是一朝一夕就可以把律所的品牌快速提升上去的。在一家律所的品牌要素中，排第一的是声誉和口碑，第二是人才，第三是律所的市场占有率和客户层次，以及业绩、财务数据和社会责任。一家律所要有大的品牌视野，要想快速建立品牌形象，最好的手段就是差异化——与其出众，还不如与众不同。
我一直建议我们的律所主任要每年读一本书。你想做一家律所还是做一位律师？找不到个人的差异化和定位的话，品牌根本无法做好。
瀛和的律师必须有一个非常清晰的定位，我们现在的一个重要任务就是给每个人贴标签。实际上，花一点时间去给自己做好定位，是最好的做品牌的方法。最近，我给我的核心团队做了盖洛普测试。做完以后我感慨，如果20年前我能用它来测试我的性格，我就知道我个人应该如何定位了。譬如在四个象限里面，我的领导力、影响力是最强的，但是在人际关系处理和执行力方面就弱一些，这让我知道我应该从事的方向是什么。这就是定位，律所做品牌也是一样。
