律新社特约撰稿人丨阚宇
一
中国律所仍将存在较长的发展红利期
近两年来，中国律所凭借行业发展的风口期取得了长足的进步。但在全球律所的权威榜单中，中国律所能够取得较大领先成绩的，仍然是执业律师人数的榜单。能够进入律所总创收榜单的中国律所寥寥无几，在权益合伙人平均利润（PEP）榜中均低于平均水平，且基本处于榜单垫底的位置。相反，美国律所在相关百强榜单中占据了近8成的份额。在榜单中排名靠前的美国律所中，一家律所的年度总创收就相当于上海或北京全部一千多家律所的全年创收总和。而能够进入这些榜单的中国律所，已经是国内的佼佼者，行业内的所谓“宇宙大所”“红圈所”中的翘楚，即便是这些律所，在榜单中也是远远处在落后位置。
通过对比，我们不难发现中美两国律所的差距，已经远远超越了两国经济规模的差距，更不用说中国大企业在世界500强榜单中与美国大企业并驾齐驱的情况。中国律师行业的发展，已经远远滞后于中国经济的发展。相较于世界大所，中国律所的发展仍然处于初级阶段，哪怕是那些在国内纵横驰骋的顶尖律所，在世界排名中仍处于平均水平之下。因此，中国律师行业仍然会有一段长期发展的过程，而未来律所规模及创收也将远远超过我们现在的想象。未来长期高速增长的趋势，也将给中国律所带来一段较长的发展红利期。中国律所的管理者们，对此应当有清晰的认识。
二
百花齐放的律所模式
绝大部分将死于做大的变革中
为了迎接这样红利期，中国律所的管理者们当然希望自己的律所可以基业长青，纷纷喊出“百年某某”的口号。但是，如何建立一家伟大且长盛不衰的律所呢？有思想的中国律所管理者们早已厌倦了那些稍纵即逝的所谓律所管理概念，他们期望能够获得能经受时间考验的律所管理思想；他们在不断探索能够持续发展的律所转型方案。
脱胎于法律顾问处的中国律所，自1993年改制以来的二十多年里，经营管理模式经历了不断摸索，直至当今百花齐放的时代。可以说在快速发展的头部律所中，已很难找到在运营方式、管理模式完全一致的两家律所了。近两年来，“先做大，再做强”似乎已经成为大多数律所管理者的共识。更有律所管理者提出“所大，不一定强；但所不大，一定不强”的论断。越来越多的律所加入到“抢人圈地”、“品牌加盟”的竞赛中。这其中很多律所属于“没有条件，创造条件也要上”的情形。过于追求潮流以及忽视律所发展内因的重要性，导致一些律所在高速增长之后的产生了不应期（北京某律所五家异地办公室发公开信要求脱离、山东某律所主要管理者被多地办公室合伙人要求离任等）。
不难发现的是，中国律所的管理者们在律所发展和经营管理的模式上发挥了极富想象力和创造力的头脑，但往往对律所组织心智缺乏敬畏之心。中国律所的管理者们在寻求律所变革时，往往决策成本极低，但执行成本极高。因为在律所内部已经形成的组织心智，会对既有运营模式有较强的认知，律所内部会对固有流程和组织方式合理性的认可，从而拒绝新的变革。因此，在律所进行转型时，原有的组织心智就会成为最大的障碍。反之，律所内部组织已经认为传统的运营模式无法支持律所进一步的变革，而律所的管理者却无法看清这一点，也将导致律所内部矛盾丛生。久而久之，分崩离析就是必然的结果。
因此，剖析一家律所未来发展的两个重要维度：
1 律所管理者对行业规律是否有足够认识；
2 律所内部的组织心智是否能接纳变革。只有那些管理者看得见、组织愿意变的律所，才真正能在未来成功。其余75%都将在变革或沉沦中失败。这和企业变革的失败率并无根本区别，某种意义上是一致的、匹配的。
三
中国律所需要再造组织心智
律所的组织心智一旦形成就很难改变。在律所发展处于稳定期、业务处于连续性开展的时候，律所组织心智可以帮助律所快速决策；但在遇到行业大变革、需要做出改变以应对的时候，原本可以帮助决策的、基于固化经营环境的律所心智模式，就往往成为改变的重要障碍。因为决策者所能想到的、所能“看到的”，往往都是与其现行心智模式相符的东西，而不是与这一模式有矛盾的东西。因此，律所的转型不管是商业模式的创新，还是对原有运营模式的再造，一定要非常理解律所的组织心智，对此要有敬畏之心，小心地寻找变革方法。
有些律所管理者基于无法在原有组织内进行变革的原因，跳脱出来成立新的机构，并在创设之初就对律所未来发展路径考虑的较为清晰，在短时间内在境内外高速铺设网点，并以此撼动行业的发展格局。这些律所高速成长很重要的原因之一就是没有历史包袱，其组织心智也还处在形成和成熟的过程中。律所空间的增量确实可以帮助律所业务在短时间内高速增长，但是迟早还是会遇到空间的边界和律所管理半径的极限。如不做好业务的增量，这些律所的问题将在最初选择的发展路径遇到瓶颈期时不断显现。近期那些律师机构出现的纷争，莫不与此相关。因此，律所组织心智再造对每一家渴望成功的律所来说都是必须经历的阶段，或早或晚而已。
再造律所组织心智，就是改变原来固化的组织心智，重塑律所组织心智的“长、宽、高”。
1 律所组织心智的“长度”
物理学意义上的长度就是两点之间的距离。而律所是由律师所组成，律所组织内部对于律师之间、律师与律所之间关系的认知程度以及在这些关系的协同、协调的过程中律所基于什么样的思考原点，也决定着律所组织心智的“长度”。
在处理律师个体之间、律师及律所之间的关系时，律所通常习惯采用的解决办法就是试图找到更大的利益共同点，但事实上几乎所有“以寻找最大利益共同点”的协同方式，都以失败告终。因为没有人愿意真正去牺牲自己的小利益，而帮助他人或组织获得更多的利益，这源于人类对既有利益固守的天性。
再造律所组织心智，就需要将律师个体思考原点，从基于自利和私利，转化为如何更好地贡献律所。如果只讲利益的协同，个体之间是有边界的，碰撞和摩擦的出现时不可避免的；而基于奉献、给予的思想，可以突破这个边界，让律师个体从更高的格局和律所整体，去思考问题，并产生彼此的互助和协助。而这样的“公心”在规模较大的律所里更容易实现，“弱联系”的律所很难实现。
为了维持律所内部彼此支持和贡献的状态，很多律所管理者希望律所长期处在创业的阶段。因为，没有任何一家创业成功的律所，是靠利己、人员争夺和利益划分而成功的。创业之初的律所，都是互相帮助、互通有无、互相补位，最终达到组织能力和产出的最大化。如何制造和维持这样的创业阶段，是再造律所组织心智的重要问题。
2 律所组织心智的“宽度”
根据熵增定律，在一个封闭的系统内，热量总是从高温物体流向低温物体，从有序走向无序，如果没有外界向这个系统输入能量的话，那么熵增的过程是不可逆的，最终会达到熵的最大状态，系统陷入混沌无序。管理学在引入熵增定律后认为，成熟的组织内部，往往会积聚非常多的负面能量，都让内在的紧张感不断滋生，最终在僵化无序中走向死亡。
同样，一家成熟的律所面对组织的僵化和效率的下降，唯一可以对抗的办法就是建立一个能和外界不断进行能量和物质交换的开放系统，不断从外部世界吸取能量，进而实现反熵增的目的。
当然，任何的律所组织形式，都不过是人为的。无论是吸引人才、建立新的组织架构，还是通过外部智库为律所的成员赋能，都是拓宽律所组织心智的重要手段。最重要的是能够通过这样的形式，真正在律所内部形成宽容的组织文化，能够与不同类型的人共事；对于内部纷争，能够形成宽恕他人的工作习惯，不仅仅是彼此谅解，而是彻底原谅他人，使得熵增趋缓。
事实上，真正有生命力、有活力、有温度的律所，是一家可以经常宽恕和原谅他人的律所；否则，这家律所内部的氛围，会充满紧张和对立，会被是非判断和焦躁争夺所笼罩，它的能量值也将非常低，身在其中的律师、员工也会非常压抑。
3 律所组织心智的“高度”
律所组织心智的“高度”并非是对未来的预测，事实上未来的不确定性无法改变且始终存在，否则成功律所的经验就不会如此宝贵。就像在90年代初，任何人都无法想象中国律所可以发展到今天这样的程度。
律所组织心智的“高度”也不是对全局的视野，事实上一家真正持续发展的律所在经常性管理中所遇到的问题是碎片化的。我们也难以从这些琐碎的事情中去构建对宏观的理解。
事实上，律所组织心智无论是管理者无法自我否定的管理方式，还是律所内部路径依赖的组织文化，一旦形成惯性都难以改变。无法放下既有的成就，缺少自我变革的勇气，是再造律所组织心智“高度”的最大障碍。笔者认识不少律所管理者，其中大多数有着非常强的个人人格。但能真正持续成功的那些杰出领导者，都有一个共同的特征，就是：心胸开阔，不断地放下那些无谓之事，不执着于任何自己的成见，如汇业的杨国胜律师。
只有愿意给予、愿意原谅、愿意放下，才能再造律所组织心智的“长宽高”。拥有这样组织心智的律所，才能永续经营、基业长青。
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