中小律所发展关乎到律师行业整体发展的大局，是律师行业发展中不可回避的话题。
6月24日，司法部发布《2019年度律师、基层法律服务工作统计分析》，数据显示截至2019年底，全国共有律师事务所3.2万多家。其中，律师10人（含）以下的律师事务所2.1万多家，占65.57%，律师11人至20人的律师事务所6860多家，占21.06%， 律师21人至50人的律师事务所3420多家，占10.48%，律师51人至100人的律师事务所620家，占1.90%，律师100人（含）以上的律师事务所320多家，仅占0.99%。由此可见中小型律所是中国律师行业的主体，中小所的发展也将关乎整个行业的未来。
但对于中小型律所来讲，规模化、专业化还是一件比较遥远的事情，至于公司化、团队化、品牌化、国际化、电商化、新媒体化更是遥不可及。许多中小律所除了本土压力，还面临着一些超级大所进军本地的竞争，如何站稳脚跟，冲出围墙，是中小所面临的挑战和机遇。那么，面对日益竞争的行业，中小律所该如何适应潮流顺势而为呢？
01问题与困境
7月17日，一则《2020年北京律师事务所排名》的文章在法律人的朋友圈刷屏，引起了广泛的关注。数据显示30人以下律所共有2502家，占比93.99%；100人以上律所共有46家，占比仅1.73%；通过2020年律所规模数据，并对比2019年、2018年数据发现，北京律所规模化趋势愈加明显，但北京律所大者愈大、小者愈小的两极化趋势也愈加明显。
不论是本土品牌做大还是整合加盟变大，“变大”不是终极目的，“做强”才是。中小律所面临的问题具有普遍性，诸如业务少、人员招聘难、市场门槛高、律师流动性大、规模小、专业性不足、品牌宣传不够、内部管理不够规范等问题。要解决这些问题，就需要认真分析这些问题的成因，解构解决这些问题的条件，了解律师市场的现状，清晰发展的阶段以及方向、定位。
中小律所引进人才与培养青年律师普遍感觉困难。人才培养问题不仅仅在中小律所存在，也一直是大所的痛点之一，千辛万苦招来的人，没待几天就离职，或者辛辛苦苦培养的实习律师，拿到证就跳槽。怎么做才能吸引人才？如何从大所手里抢人？这两个问题一直折磨着无数中小律所主任。
中小律所一般以诉讼业务与传统的法律顾问业务为主，人均业务创收比不上规模大所，很难专业化、品牌化。部分律所的团队协作不够，存在各自为战的现象，“小打小闹”，安于现状，服务重点工作和大项目的能力不足，创新发展、长远发展的意识不强。
经济社会外部环境的发展变化，使得律师之间的业务竞争日趋激烈；政府部门与大企业单位的业务招标要求较高，中小律所没有机会参与；外来竞争的加剧，许多外地大所设立分所、本地大所吸收合并小所或设立分所、基层法律工作者的业务竞争，使得中小律所的生存与发展面临更加严峻的形势。
02坐以待毙还是跳出围笼
中小律所的发展一直是行业的一大痛点，各地律协也为中小律所的发展出谋划策。2019年3月14日，朝阳区律师协会举行朝阳区律师事务所管理与发展指导委员会中小规模律所研究中心成立仪式暨中小规模律所发展沙龙，会上成立了中小规模律所研究中心，以深入研究律师市场的竞争态势以及发展规律，研究中小所在未来5年、10年、20年的发展趋势以及发展路径，致力于使朝阳区的中小所能够成为小而精、小而专、小而美、小而强、小而荣的律所提供借鉴与指引。2019年8月30日，深圳市律师协会中小律所联合创新发展基地正式启动。基地设综合办公区、洽谈室、阅读区、培训室等功能区，为律师提供休息、临时办公、洽谈等服务，采取互助共享办公模式及全自助管理模式，是深圳市律协为进一步发挥行业协会服务会员功能、帮助中小律所走出发展困境、集中解决中小所发展需求所做的探索与尝试。该基地经过试运营阶段，获得广大律师的认可，被认为是普惠和鼓励律师创新发展的“民生工程”。
打铁还需自身硬，律协大力扶持之下，中小律所也应认清眼前形势，明辨趋势，抓住危机中的机遇，才能求得更好的发展。
1 认真思考律所的定位与中长期的发展规划
“船小好调头，船大抗风浪”，中小律所想要做大做强或发展成为特色律所是具有一定挑战的，尤其是在疫情过后，难度会更大。兰台律师事务所管委会委员、高级合伙人高树林曾在《中小律所面向未来的进阶之路》一文中提到，中小律所在面对法律服务市场的不断变革下，应当从三步进阶，突破困境。第一种是品牌融入。中小律所面临展业的困境，放弃原有品牌，整体加入地方品牌大所、强所，或者整体加入全国性品牌大所，是一个不错的选择。若不选择合并，则要清楚自己将来要发展成为一家综合业务所还是有一定业务特色的特色所，是服务当地还是服务更大区域，是保持现有客户为主还是积极拓展新的客户。第二种是品牌重塑。联合一批中小律所的骨干律师，重组设立一个新的律所，人员规模、服务能力有了大幅度跃升。第三种是品牌坚守。坚持专业化的定位，力求小而精、小而专、小而美，也会越走越好。
2 创新服务方式与研发设计服务产品
由于疫情的影响，未来凡是主要依赖面对面提供服务的商业模式都会受到冲击，线上化的业务会更加受到青睐。随着法律科技的兴起，许多的外所通过收购、投资法律科技公司，与大学合作，设置法律科技创新中心或内部创新小组的方式铺开了一条法律科技之路。早在21世纪初的web时代，外所就通过创建网页的方式将印刷于纸面的法律服务产品交付于线上，出具了类似全球劳动法指南等工具，将多语言、多区域常见雇佣问题线上化并匹配相应律师信息。
移动互联网时代，这类服务搭载的工具又变身为APP，比如欧盟IP反垄断指南应用程序，当企业受到反垄断调查时，第一时间查阅APP可以了解应对措施，并根据所在区域推荐距离最近的律师进行服务。
3 提升组织凝聚力，关心关怀团队
中小律所要提高对危机的认知，清晰拟定一年的工作目标并适度做出调整，维持生存基础上的稳定是第一位目标，而不是业绩增长。同时，严格控制律所成本支出，进行财务压力测试，留足“过冬粮草”。做组织需要强调价值观的趋同，大家彼此的认同很重要，但是同时也一定要强调不同点，大家的特长、技能、甚至是性格特点有差异才能集思广益，共同促进团队的发展，这样组织才能长久。同时，完善机制留住人才。中小律所首先要摒弃摊位制、家长制这种落后的、不利于律所发展的管理模式，建立良好的薪酬制度，建立系统的培训制度，注重律所的文化建设。
4 律师个人发展应服从律所长期发展的思想
无论是律所的管理者，还是执业律师或其他人员，都应当要顾全大局，要站在整个大局的高度去认识问题，解决问题，要看得长远，要不计眼前和局部得失，从而得到长远利益。
5 强强联合，报团取暖
近年来，上海、江苏等地纷纷表示全力支持律所通过兼并、重组、合并等方式扩大规模，鼓励引导律所之间强强联合，大力推动律师事务所品牌化、规模化、国际化发展。但是合并绝非是“一并了之”那么简单，它实际上是另一段更加具有挑战意义征程的起点。律所若要合并后的“婚后生活”始终“甜蜜如初”，则对它们在规模上、管理机构以及制度设置上提出了非常高的要求。大型律师事务所的经营本身也存在着内在的问题。合并后大型律师事务所的运营，往往需要更多的资本，要面临因为合并带来的特定业务和人员的流失；具有不同文化和管理背景的律师事务所的合并，往往带来文化和管理上的冲突；大型律师事务所的人力资源管理模式的一体化，还从一定程度上降低了律师对律师事务所的忠诚度。尽管各家律所合并后的融合发展情况并不均衡，但不可否认通过合并的方式来做大做强，仍然是我国律所选择发展的主流趋势。
03结 语
中小律所无论是在思想能力建设、管理能力建设、业务发展能力建设、行业参与能力建设、宣传能力建设，还是人才引进等诸多方面问题都需要行业高度关注。在高度关注的同时，还要全方位，多角度，多层次了解阻碍中小律所发展的因素，要指派对律所发展与管理有经验的能人志士去帮扶，只有这样才能真正找到中小律所发展的路径。所以，行业应继续加强以问题为导向，引领中小律所发展方向。
“白日不到处，青春恰自来。苔花如米小，也学牡丹开。”要想在当今科技技术驱动的时代下不被淘汰，不想被兼并，就要找准自己的定位，设定自己的发展战略，培育自己的律所文化，在中国法律市场面临数字化转型升级的大变革背景下，作为中小型律所的管理者，找准方向比勇往直前更重要。
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