文/涂料经 巴莫
现阶段业内基本都有共识，2017年必然会成为中国涂料产业的一个洗牌年。这个洗牌不单单是涂料品牌的洗牌，也是渠道的洗牌。
在巴莫的上篇文章提到，目前全国知名性涂料企业的扩产能布局或异地建厂进度已经加快，未来行业集中度必将进一步提高。
伴随着厂家的整合，经销商整合将会加速，一轮较大规模的经销商“洗牌”将开启。现在的涂料经销商，如果不与时俱进，创新转型，主动跟上行业或厂家发展的步伐，轻则会被厂家切割渠道、区域或品系、边缘化，重则会被更换、淘汰。
可能被“洗”出局的经销商。当前环境下，哪些类型的经销商面临的挑战大，被“洗”出局的风险大？今后一段时间的运作中，要重点关注或转型的方向是什么？
问题型经销商之一：由外行进入的“机会型”经销商。此类经销商，之前多未经营过涂料，但是正好是在涂料行业盈利空间最大的时期进来的，他们往往带有浓厚的机会主义色彩，以过硬的社会关系作为营销的金钥匙，以较大的促销政策和公关力度为手段，获取工程单，不是真真正正运营的经销商。
而这些以投资为目的，怀里揣着“摘果子”的投机心态进入涂料行业者，在行业困难期，转型无望，大多数将会先行撤离，转而寻找新的回报更高、赚钱更容易的项目和机会，而不会坚守、等待行业下一次发展高潮的到来。
问题型经销商之二：（区域）小品牌经销商。很多实力弱小的涂料经销商，由于资金、队伍、网络等某一方面存在短板，拿不到实力品牌，只能接一些区域小品牌或大厂的边缘性产品，成为小品牌的经销商。虽然产品价差大，政策灵活，但是因为合作厂家实力小，市场建设投入不大，持续性差。主要依靠经销商的实力和地方关系运作，单瓶运营成本高，毛利低，资金周转慢，生存压力大。在竞争力不太激烈时，尚可平安度日，一旦遇到行业困难，在竞品强势攻击下，就存在很大的风险。其中最大风险就是，一旦厂家经营困难被整合，或产品被厂家整合，前期的市场投入就打水漂了，前功尽弃，还面临被挤出局的危险。
问题型经销商之三：“大”涂料经销商。一些体量较大的涂料经销商，由于先人一步，拿到了好品牌、大品牌，又在行业利好阶段抓住了机会，得到快速发展，取得了丰硕的收获，但是，他们危机意识淡化，经营思路僵化，不愿与时俱进，主动变革，创新发展。这些固守型的经销商，将在市场竞争中落败，甚至被淘汰出局。
还有一些“大户”经销商，只是经销区域大，以分销为主，选招二批商运营，缺乏渠道掌控力，缺少根据地市场。
由于利益链条过长，执行力差，效率低，收益小，产品竞争力弱，发展缓慢。一方面分销户大了会自立门户，成为竞争对手，另一方面厂家一旦精细化运作，将对其下县市场实施扁平化，区域细划，所谓“总经销”地位不保。由“大”而弱变为“小”而弱，如不能及时转型，也会被淘汰出局。
问题型经销商之四：挫折期涂料品牌经销商。代理陷入市场困境的涂料品牌，终端动销停滞或市场价格失控、混乱。一种是去库存难，不发货，补偿难到位，新的支持批不下来；发货无资金、无仓库，恶性循环。一种是厂家前期压货过多，经销商管理失控，价格混乱，销售停滞。
出不了货，新支持没有，想换品牌又抽不出资金，面对大库存，解套无方，欲哭无泪。
经销商要做好四件事。说这么多问题，针对2017的洗牌年，如何应对行业“洗牌”，建议经销商做好四个方面，提高自己的竞争力。
1、结盟。有实力、规模稍大的经销商，建议选择大的核心终端店签署排他性战略合作协议，可享受年底分红或品牌建设奖励——运作好收益高的年份，根据销售贡献发返利红包，运作不理想的年份，以品牌建设奖的名义发暗奖，共享市场发展利益。通过利益和荣誉捆绑，将其发展成为紧密层的联盟伙伴，结成战略合作联盟体，实行“1＋N”联合运作。需要注意，“N”是核心大店，而不是二批商。
2、扁平化。对于大区域的经销商，要开始在公司所在地和重点核心区域取消二批分销商了，直接运作终端。一方面提高对终端的掌控，提升话语权，另一方面提高利润收益。
3、聚焦，精耕细作，打造根据地。聚焦人财物，支持重点产品、重点客户，主攻重点市场、重点终端。精耕渠道，细化操作，做细做透终端基础工作、氛围营造和消费推广，提升动销返单。打造出样板街（镇）、样板区（县），建设好根据地市场。
有了根据地市场，不仅能生存好，掌控自己的命运，而且一旦行业回暖，可以抢抓机遇快速发展，夺取更大的胜利。
4、下沉，再下沉，转型服务商。目前的涂料市场，相比于早期涂料市场， 用户对于技术服务的要求，已经向要求能够提供全方位全过程的整体解决方案更高级别过渡。经销商要顺势而为，产品下沉大众消费价位，区域下沉乡镇、县，操作下沉终端，直接与消费者对话。做终端市场的服务商，会比靠分销批发渠道生存的经销商，有更好的发展机会。
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巴莫，资深涂料行业新闻从业者，隶属于《涂料经》新媒体矩阵。
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