我们上一篇文章谈了“节流+开源+创新”的相关内容，下面几篇我们再着重谈谈这三个内容在执行层面的可能性，或者是具体的可执行方案。
“节流+开源+创新”的可执行探讨（一）
无创新 无未来
无销售 无未来
（一）
节流，主要是靠压缩成本地手段达到控制成本的目的。
疫情过后，很多企业都采取了直接或间接性裁员，就是试图通过压缩成本熬过寒冬。
然而节流也需把控好节奏，盲目的节流，有时候反而会加速企业的衰亡。
就像一个人，为了过冬，为了得到更多的木头烧火取暖，却把房子拆了一样。
为了省钱，一味地压缩成本，裁人、减人，有时候反而会加速企业的灭亡。
为什么？
因为能做出业绩的人被裁掉了，
因为能搞出创新的人被裁掉了，
因为能为企业带来生机的人被载掉了，
这样的企业如果还能活下去，那才是奇迹。
（二）
无创新，无未来。
2020年的疫情，正在加速很多行业的深度变革，不创新，就是等死。
而创新的核心是要靠投入，但是投入钱从哪里来呢？本来企业就缺钱，举步维艰，正指望着创新后能迅速带来更多的钱，但创新立即就产生回报，哪有那么简单的事？
2020年的疫情之后，对于很多行业、产业和公司来说，重启第二跑道势在必行，但这这种更加深刻的创新启动的钱又从哪里来呢？
没有鸡哪有蛋，没有蛋哪有鸡？
这看上去似乎变成一个死循环。
（三）
所以对于此次全球性的重大危机，做小微企业的我们一定要慎之又慎。
开源要突破，节流要慎重；
开源要有技巧，节流也要有智慧。
开源，既要做加法，也要注意在支出方面做减法；
节流，不是一味地减法，也要同时智慧地做加法。
比如百度竞价，属于开源的支出，但在投产比持续下滑的今天，是该给百度的竞价支出做减法了。
又比如节流常用的手段中，对一些岗位消减保底之后，应该加什么呢？
当然是加绩效，加奖金，尤其是重奖前几名的业绩突出贡献者。
智慧的节流一定是有减有加，一味地乱减，一旦减到抓钱手的部门都分崩离析、人心涣散的话，能给企业挣钱的人都跑光了，后果可想而知。
（四）
危机来临时，开源的突破至关重要。
因为当危机来临时，开源不仅要承载着企业正常运作必须的现金流，也承载着为了未来做创新投入而提供资金。
综合的来看，
节流，能不能为企业减少支出而增加利润？
开源，能不能为持续的创新投入输血？
这两点对于一家企业的长线经营来说至关重要。
前面讲了，危机来临时，重启的核心是投入，创新的核心是投入，这些都需要钱。
所以说，不管对于节流还是开源，都要千万注意，
无销售，无未来。
（五）
虽然说，很多做企业的都知道——“无创新，无未来”，但很多时候，我们是对一些新的未知领域、未知人才的投资，和对一切不太确切的新项目去做投资时，往往会产生很大的犹豫和举棋不定，因为这些创新投资很多时候都是短时间内并不能立即产生营业额的增长，更谈不上立即利润了。
这个时候，就体现出不同企业决策者的眼光和格局了。
对于致力于长线持续经营的企业来说，这样的投入，却是非常有必要，因为它们正是为了企业能够在未来拥有更强的竞争力，让自己的品牌在未来依然能够长盛不衰。
“居安思危，思则有备，备则无患。”
罗马不是一夜建成的，创新也不是钱砸进去就马上见效的。
那些舍得长期在创新上大手笔投入的企业，眼光非常人所能及，未来不可预估。
比如微软，比如SPACE X，比如华为。
2018年，华为总收入约为人民币7280亿，而其中用于研发的费用就有近1000亿，高于他在全球所有的竞争对手，也高于国内的所有民营企业。
无论企业有多艰难，对研发高额的投入，任正非坚持了十多年。
所以，才有了海思蛰伏十年，不鸣则已，一鸣惊人。
所以，才有了华为打败对手，遍布全球的市场布局。
也只有任正非这样的胆识和魄力，才配得上华为称雄世界的野心。
所以，
对创新的投入，虽然短期未必有回报，但长期一定有回报。
坚持越久，回报率越高。
（六）
我在之前的文章——《品牌传播3.0时代到来》中提及，1.0时代是传统媒体为王，2.0时代是就网络竞价为王，3.0时代是全媒体矩阵时代的到来。
在未来的品牌传播活动中，我们在全媒体矩阵中提到很多的部门都属于新增的，那这个新增的部门人员工资及投入的钱从哪里来呢？
我们将在下一篇探讨一个可以实操的具体方案。
（未完待续）
（黄竞石.2020.6.15）
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