今天我们来谈一个谁来为产品成本工作负责的话题。
1、首先关于产品成本这一块面临的问题是大部分企业都是由财务或者是采购人员兼容成本工作，他们每天面临很多的困难和抱怨：
比如说友商报价比我们低了20%，都是你们成本太高惹的祸；
这个产品成本我们已经做到底了，没有空间了；
业务人员根本没有成本意识，我们有没有办法...等等类似于这样的一个抱怨。
这些成本管理人员在本职工作外还有疲于奔命，到处灭火，解决各种成本难题，但是工作体验和工作结果并不好。
2、那是什么原因导致的上述问题？
产品的成本牵涉整个产品从诞生到消亡的整个链条环节最多，场景很复杂。
如果没有建立科学的成本管理组织和流程，靠单兵作战很难推动整个链条上业务人员长期主动地把成本作为重点工作去抓。
3、这些问题是否可以解决呢？
成本作为经营成功的关键要素，企业在开展成本管理时：
1）首先要统一思想，每个领域为自己领域的成本负责，经营线领导是产品的成本第一责任人。
2）要建立E2E成本管理组织和机制，明确目标，完善流程和方法，奖惩分明。
3）最后要建立成本能力，并且把能力建设到组织和流程上，才能发动全员的力量，自动自发地把各领域的成本管理好。
4、接下来成本竞争力光靠采购能建立吗？
在激烈竞争的市场，很多时候企业拼的是成本竞争力，谁的成本竞争力强，谁就能坚持得更久。
降低成本最直接的动作就是采购招标砍价，所以有些企业把成本竞争力构建到了采购的职责上，这样真的就可以了吗？
实际上仅靠采购是很难大幅度拉开竞争的差距，采购谈判需要筹码，行业供需形势是大家共同面对的，如果大家使用的是同质化物料，没有足够吸引供应商的筹码，供应商凭什么给你比其他客户更好的价格？
那什么能吸引供应商呢？一个是货量，一个是未来的合作机会点。这些仅靠采购经理画饼是画不出，产品本身在市场上有足够的吸引客户的价值点，表现亮眼才能吸引供应商愿意降价合作。
而产品的价值点一定是规划设计出来的，产品使用什么物料是设计出来的，如果友商有高超的设计能力，把产品设计简洁、归一，用“二流”的物料做出来“一流”的产品，而我们还必须用“一流”的物料，这时候建立成本竞争力对采购来说是巨大困难的。
5、那么我们应该如何去做呢？
1）首先成本竞争力一定是规划和设计出来的，在规划和设计的源头就要关注E2E成本的管理要素。
2）产品要有独特价值，同时在设计上要做到“人无我有，人有我优”，才能持续保持成品竞争力。
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