▪ 来源：乔诺不论是苹果、戴森、特斯拉还是火遍全球的会议软件Zoom，这些改变人们生活方式的极致产品背后，都有着对产品极度执着的创始人。
他们聚焦产品，专注于把产品做到最好。
最好的产品才能吸引客户、打动客户、留住客户，
有客户和不断复购才有稳定市场，
苹果创始人
有稳定的市场才能建立品牌，
有品牌背书才能构建竞争护城河，
戴森创始人
有足够深和宽的护城河才能持续发展和增长。
那些卓越的企业家们，都不约而同的聚焦产品，
ZOOM创始人
好产品才是真实力。
一个视频告诉我们：
企业如何排除干扰项，用专注与极致成就最好的产品，
用最好的产品，征服全世界。
视频来源网络
除去乔布斯和马斯克的个人魅力，回到企业经营方面，如何让平凡人做不凡产品，成就相互的不凡？
打磨极致产品面临三大不易
反过来想，总是反过来想。——查理芒格
那些产品没做到极致的企业都在面临什么挑战？
我们也采访了华为公司原网络解决方案副总裁、IPD与研发系统工程体系核心成员郝老师，给出三个产品开发的感触：
一、视野角度——产品认识不易
认识到＂做好产品＂是教堂，是产品线的自尊心，并不容易。
二、专业角度——执行落地不易
进一步干成做出好产品更不易，要么靠团队、方法、专业牛人、全方位打磨，还需加一点机会与灵感。
三、驱动力角度——持续坚持不易
敢于坚持前行尤为不易，当面临市场压力、经营压力、公司认同、团队认同，每次坚持都九死一生，成功路上没人为你铺就鲜花。
这些不易背后，究其本质到底是什么？
用最好的产品征服世界
除了苹果、特斯拉、ZOOM等视频里出现的世界品牌，我们身边也有一家用产品征服世界的标杆企业——华为。
回看华为发展历程，可以看出引进IPD是华为从“土八路”走向“国际正规军”的开端，也是产品成功从偶然到必然之路的开始。
对IPD变革的持续实践和优化，使华为建立了一套适合的、能制度化的、持续稳定交付高质量产品的研发管理体系。
这套体系强调产品规划和开发基于客户需求导向，保证了投资和研发始终做正确的事、正确地做事及持续做正确的事和正确地做事。
做好产品从仅仅是研发部门的事，转变为全公司跨部门团队的模式，使得华为能快速有序地提供质量好、成本低、满足客户需求且有市场竞争力的产品。
经过二十年的发展证明，华为的成功不是偶然。
一、一定要让研发转身为作战部队
冲到前台的研发，应主动拉通公司上下游，向前抓需求，向后支撑可制造性、可服务性，并推动制造、服务的改进。
1）研发从后台冲到前台。
就是研发不再被动地接受需求、开发产品、交给市场销售，从只对开发交付负责，变成对端到端经营负责。
而是主动拉通公司上下游，向前抓需求，向后支撑可制造性、可服务性，并推动制造、服务的改进。
在华为，研发就是产品竞争力兜底的角色，是公司的基本驱动力，是问题的最后解决者。
2）从小研发转身为大研发。
什么是小研发？就是响应式地产品开发，只管就按照市场部、按照领导的指令做产品开发，把自己定位为一个纯技术部门。
所谓大研发，就是研发要强化商业视角，主动去做价值发现，要抓好路标规划、需求管理，抓好立项质量，抓好产品上市，就是从客户到客户全流程地发挥自己的核心价值。
3）相应地，研发管理体系也要从小IPD升级为大IPD。
小IPD就是从需求到发布的开发交付过程，大IPD就是包括前面的路标、需求、立项，下面的技术、平台、上市等，以及如何抓好E2E经营效率，业务流程不断闭环优化，组织不断匹配，责权利闭环的研发投资管理体系。
一个公司的研发管理体系，可以简练，但不能缺失关键模块。
二、一定要把跨部门重量级团队运作起来
组织的设计，一定要靠战略驱动、流程决定、业务架构优化，即战略决定上层组织，流程决定作业组织，业务架构优化组织接口关系。
1）基于传统的研发职能部门向上生长出产品线，产品线与各职能部门构成矩阵组织，产品线端到端拉通。
这样就做到了专业部门的效率与产品线的业务负责相均衡。华为2003年的产品线组织变革，拉开了华为后来十多年高速发展的序幕。
2）组织的设计，一定要是战略驱动、流程决定、架构优化。就是战略决定上层组织，流程决定作业组织，业务架构优化组织接口关系。
组织对企业活力、运作效率非常重要，不能凭经验来设计研发组织。
3）任何组织，一定要责权利对等。
很多公司跨部门项目团队为什么运作不好？很多公司导入IPD后为什么效果不明显？
关键就是没有给予这些跨部门的重量级团队足够的权力，核心是预算权、评价权。
公司要把预算路径转为先拨付给重量级团队，然后再由他们二次分配到各功能部门，各功能部门需要通过为重量级团队提供专业服务和价值平台来获取预算，这是关键。
华为产品线强调了研发组织设计的四个原则：有利于作战、有利于流程、有利于效率、有利于结果。好像说的很通用，但反复思考并实践后，一定会领悟其真谛。
三、一定建立有组织、有序的市场需求管理
屁股决定脑袋，产品管理部作为研发、市场之外的第三支力量，他天然地站在客户价值视角、天然地与客户走得近，这是产品管理体系的价值，这是全面需求管理的价值。
1）华为经历了从订单驱动的开发模式到研发主动管理需求的阶段，提高了研发工作的提前量、推动了平台和能力的积累，但也造成了研发与市场的博弈。
2003年，华为正式成立Marketing体系，产品管理部作为第三方力量，与研发、市场形成稳定的三角组织，公司的研发方向、需求把握就进入了新阶段。
2）屁股决定脑袋，产品管理部作为研发、市场之外的第三支力量，他天然地站在客户价值视角、天然地与客户走得近，以展现自己的独特价值。
从此以后，大约3-5年，华为公司就摆脱了在研发方向、需求节奏等方面的被动局面。这是产品管理体系的价值，这是全面需求管理的价值。
3）在具体的执行上，因为有了产品管理部这样的专业部门、有了RMT、RAT这样的专业团队，工作就做得很扎实。
譬如，竞争分析就不再潦草应付，而是深入解剖，不仅是分析友商当下的产品，还通过多渠道了解其动态，不仅做透怎么学(How to learn），还做透怎么打（How to beat）。
4）产品管理体系的建设，支撑了华为的持续高速有效增长。我们的感受，全面需求管理是一个企业走向领先的必由之路。
大家可以看到，2003年对华为公司的研发真是一个转折年，两个里程碑式的动作：产品线组织建设、产品管理体系建设，驱动了华为公司研发快速从跟随走向领先！
圣无线、金终端，都是华为在用最好的产品征服世界。
乔诺平台的研发产品线拥有华为研发管理背景的70多位专家，在多年的咨询项目过程中，对比了大部分企业研发困境与华为研发最佳实践，沉淀和总结出华为版IPD的特点，值得希望如华为一般构建核心竞争力的企业划重点来对标学习。
2022年1月，乔诺将于厦门举办产品竞争力训战，帮助企业做投资一样管理产品开发，构筑持续领先产品力。
本次授课专家，系华为公司前产品管理部部长、IPD流程\成本专家、原CBG产品规划总监，均达20年以上华为工作经验，现场教授，指导输出，训战实操。
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