▪ 来源：《规则》
战略规划是众多流程中的一个，几乎人人都知道战略很重要，它决定了企业的方向和未来的发展。
但很多人没有意识到，比战略更重要的，是规划出战略的过程。
“吵”出来的战略才有能量
战略规划的过程，其实是把局部利益引到全局利益，从布朗运动变成有序运动的过程。
就战略规划的流程和机制来说，过程比结果重要。通过这套流程，让高管都参与进去，平等地讨论，在讨论中把各自不同的观点表达出来，也就是通过PK和“吵架”，亮出各自的观点。“吵架”的过程很重要，“吵架”过后，大家就知道彼此的观点了。
战略是面向未来的，谁也不一定绝对正确。很多时候，我们因为不理解彼此的业务，所以认为自己是对的，对方是错的。很多时候，我们只是不理解，不愿意听而已。一“吵架”，彼此一听，大家就能互相站在对方的角度去理解全局。
有没有全局观往往是能力问题，不是心态问题。战略规划中的PK，可以帮助大家提升这个能力。一起PK、共享、研讨，最后达成一致，形成全局的妥协，是战略规划的本质。
因此，战略应该是“吵”出来的，“吵”出来的战略才有能量。
一、分出优先级是“吵架”的根源
在企业这个效率为先的组织中，任务永远会有优先级的问题。谁是战略的优先项，谁是非优先项，是“吵架”的根源。
如果关键的任务有十几个，说明没有战略。都是重点，就是没有重点。公司要想往前发展，就要想清楚什么是主要矛盾，什么是次要矛盾。战略是什么？战略是抓主要矛盾。胡子、眉毛一把抓就不是战略了。
如果公司的战略任务清单是：产品做好、供应链做好、渠道做好、服务做好、品牌做好……方方面面全做一遍，公司肯定不堪重负。平摊资源是市场竞争中的大忌，所以在设定任务的优先级时要看公司最初面临的主要矛盾是什么。
二、企业优先项是产品竞争力
公司最初面临的主要矛盾是什么？其实是产品竞争力不足。
因为如果产品竞争力做不上去，其他的做得再好也没有用。比如即使品牌营销做得再好，但如果产品竞争力不行，你用了一次再也不想买它了，也没有用。所以在初期，其他方面的竞争力弱可以先放一放，先做关键任务，就是提升产品竞争力。
华为手机开始想做大的时候，想要花钱请明星做广告，但公司一分钱不给，只能借。任正非说运用口碑营销，不让做广告，这才使资源聚焦到产品竞争力上。产品竞争力不足的问题初步解决了以后，下一个核心战略问题是渠道。华为的专卖店在一年之内星罗云布，镇级店也比比皆是。公司大量投入，决心要把零售店建立起来，这就是战略。
再下一步，核心战略转为服务。当产品的销量非常大时，再完美的体系也无法避免少量瑕疵品的产生。这时就需要重点建设服务体系，把服务体系做到最好。
往往公司会将大量的战略资源投放到关键业务单元，但每个部门都会有局部利益，整个组织在争论和局部冲突中，就形成了战略协同。战略聚焦意味着忍受不完美，局部的不完美带来了组织整体战斗力的最强。
通过“吵架”，组织局部就能接纳不完美了，有点像“带病生存”，但整个组织进化了。
华为公司的常态是，从内部看好像每年的问题都很大，感觉每年都濒临倒闭，很令人担心。但是从外部看，华为每年都在高速增长，而对手倒闭了。
后来总结发现，是华为把自己的核心竞争力做上去了，把问题一个个解决了。《孙子兵法》里面有一句话“不可胜在己，可胜在敌”，说的就是这个意思。
三、战略无法落地，根因是没有管理的抓手
很多老板经常说，我们的战略很清晰，但员工的执行力不行。实际情况往往是，老板认为战略很清晰，而团队觉得不清晰。根本原因是，战略没有一个落地的抓手。归根结底，还是要利用管理体系，把这些管理起来。
有人说，华为只做两件事情：第一件事情是持续发展业务，不管是现在的手机，还是原来的运营商，还是未来的云和企业网；第二件事情是持续变革，在光景最好、条件最足的时候，任正非投大量的钱引进西方公司的管理体系来持续变革。很多企业的关键问题是，在光景好的时候忘记了第二件事情。
变革到底有什么规律？用任正非的话来讲就是，用规则的确定性来应对结果的不确定性，企业家本质上都在学规则。华为引入DSTE流程，就是在学规则。DSTE是用于战略管理的流程，这个流程2011年正式从IBM引入华为。在华为手机的销售额从0到520亿美元的近十年时间中，这个流程一直是支撑余承东成功的有力手段。
《规则》
DSTE和BLM是“吵架”的轨道和规则
DSTE是战略规划流程，BLM是战略规划的方法论，DSTE和BLM就是战略的抓手，也是战略规划参与者“吵架”的依据。
做战略规划时必须吵架，但是不能漫无边际地“吵”，得在一个轨道和一定的规则下“吵”。这个“吵架”的轨道就是DSTE，“吵架”的规则就是BLM。
一、明确“吵架”的轨道：DSTE流程
在DSTE流程中，从市场洞察到中长期发展规划叫作SP。
从战略规划到执行的全景图
SP围绕的主题，是中长期资源分配的方向和重点。在4～9月整个战略规划过程中，有四个重要的关键节点：
（1）M1是战略指导，包括产品线和地区性组合指导，以及高层投资意义。
（2）M2是中途检查点，包括初步产品线优先投资、产品线与地区的协调。
（3）M3是PL/GTS/Functional （产品线/全球服务/职能部门）对SP的批准，包括产品线、地区和职能部门满足EMT优先事项的0～5年期资源需求，以及需求暂时批准，待批准公司SP时最终权衡。
（4）M4是C-SP批准（公司战略规划部批准），包括公司资源集合（人力资源和资本）批准，以及最终权衡和最终的产品线、地区和职能部门资本配置。
这是战略层面的规划节奏，在这之后是战略解码到年度业务计划和预测，在10～12月，包括SP向BP输入，机会点到订货。制订BP，战略解码导出重点工作（BEM），制定全面预算，制定人力预算，制定KPI目标值，BP与述职，PBC沟通与签署。
战略的管理执行与监控活动有管理IBP（integrated business planning，集成管理计划），例行决策，BP与预算半年审核，跟踪与闭环。
其中管理IBP的内容包括：管理滚动业务预测与计划、管理财务预算、管理人力预算、管理重点工作、管理组织KPI、管理运营绩效、管理战略专题。在整个战略的管理执行与监控中，用高管PBC绩效辅导和高管PBC绩效评价推动。
DSTE流程有以下特点，或者说优点。
1.会议管理日历化，确保各级管理体系运作高效。
2.公司各部门进行战略规划时采用统一的方法和模型（BLM）。
3.将SP、BP、全面预算、人力预算、重点工作、KPI、PBC、述职等销售线有效集成，明确各环节的开展节奏和评审程序。
4.通过战略解码将战略与重点工作、KPI、PBC有效衔接，确保战略到执行的闭环。
5.沿着DSTE流程进行战略规划、预算等的决策授权。
二、明确“吵架”的规则：BLM模型
BLM的起点是发现差距和市场机会，终点是在市场上活动后的结果，价值观和领导力推动了整个过程。
BLM需要领导力是指，干部要有变革领导力、愿景领导力、整合领导力、群体战略洞察力、科学决策力、经营管理能力和新业务拓展内生转型动力，能够跟上行业和竞争变化的形势。BLM里面的价值观要素意味着，价值观是决策与行动的基本准则，杜绝机会主义的牵引。
BLM的第一阶段是战略制定，第二阶段是战略执行。
战略制定部分包括差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点和业务设计。战略执行部分包括氛围与文化、关键任务和依赖关系、正式组织和人才。这些都帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中系统地思考，务实地分析，进行有效的资源调配及执行跟踪。
BLM的逻辑是回答三个问题：现在在哪里？准备去哪里？怎么去？
回答“现在在哪里”就是进行差距分析和市场洞察，差距分析的内容是业绩差距和机会差距，市场洞察是基于现在看未来。回答“准备去哪里”就是明确战略意图。“怎么去”就是路径和方法，包括创新焦点、业务设计和战略执行。
BLM的四个基本原则是：
1.战略是不能被授权的，领导力贯彻战略制定与执行的全过程。
2.以差距为导向，集中力量解决关键业务问题。
3.战略与执行紧密整合，重在结果。
4.终年持续不断，让组织学习成为持续不断的过程。
战略目标就是期望，市场结果就是现实。战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望之间差距的一种感知。
差距分析其实是对上一年度战略执行的一个检验，通过差距分析能更深入地了解自身。业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述，业绩差距常常可以用高效的执行填补，并且不需要改变业务设计，主要是要提高效率及运营水平。
机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估，填补机会差距需要有新的业务设计。一个是量的差距，一个是质的差距。
比战略更重要的，是规划出战略的过程。很多企业战略无法落地的背后，实际上是对战略解码的不充分、不清晰。而一轮轮在规则和轨道双重管控下的“吵架”，就是集众人智慧，让战略逐渐明晰、落地的最好途径。
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