2C营销年底的胜仗怎么打？

▪ 来源：Tiger，乔诺营销资深专家▪ 关注乔诺之声，做行业领导者（ID：geonol）编者按

前不久华为问界汽车面世，又一次轰动市场。

为什么华为进入任何领域，都能快速取得突破，全面轰炸消费者认知，产品上市即上量？

乔诺营销资深专家Tiger老师，将从营销声量、渠道布局、区域作战、协同整合等维度，为我们揭秘华为2C营销如此成功的胜仗秘诀。

华为问界，特斯拉的全新劲敌

“小艺，小艺。“

“主驾你好。”

“帮我把温度调到23度，窗户留个缝。”

“好的，马上帮你搞定。”

以上是AITO问界M5发布会现场的一段对话。智慧汽车时代正扑面而来。

这一次，华为携手高端智能汽车品牌AITO，吹响进军汽车领域的号角。

问界M5

华为以消费者为中心，这背后的逻辑在于对消费者深入的洞察和了解。基于华为从2B到2C业务的转型基础，2C业务孵化出的用户思维，这次被带到了汽车行业。

通过这次M5的车型展示可以看出，华为像设计手机一样设计M5，为产品带来完全不同于市面其他产品的理念和服务。

市场推广方面，华为也沿用了手机的营销打法，360度包围式信息轰炸。相信大多消费者的各个路径都被华为新车的新闻触及。

这种线上、线下、各路媒体如何一致发出一个声音的打法，让消费者从不关注到关注，从关注到参与，从参与到引起消费者共鸣，正是其制造爆款的营销战役打法。

华为汽车的销售渠道依托于上千家专卖店体系，正是他与其他车企相比的独特之处。

6000家专卖店里至少有1000多家大店在陆续布局汽车展厅，更重要的是，这1000多家专卖店的店主早就在自己的朋友圈和经营范围内开始了M5的宣传动作。线上声量加上线下承接，实现上下联动。

而传统车企会选择什么售卖模式？直营店和4S店之外，新造车势力把直营店开进了Mall里，但整体渠道覆盖角度、跨界广度都不及华为。

以上这几条就基本保障了华为M5上市取得的营销效果。这其中运用手机的操盘方式来打其他车企，复杂程度和细致程度远远超过传统行业。

个人认为，华为最终会把手机行业的集成化管理思想和方法论带进汽车行业，然后基于消费者深入洞察不断迭代更新，这也是其注定会成功的底层逻辑。

什么样的企业能打胜仗？

临近年底，大部分企业都在考虑如何在来年抢个开门红，从准备打胜仗，打胜仗，到持续打胜仗。

但企业和企业之间的准备程度又是不同的，以下我们将一起谈谈最终取得了全面胜利的企业，在用什么打法。

这其中很多企业只是为了延续去年的动作，没想明白为什么要打这些战役，更没想明白如何去打这些仗，大家更多的是一种延长线思维，在去年的基础上去赶今年的开门红，结果都在赶时间。

但是在那些持续打胜仗的企业里，我们会发现，每场战役都提前5-6个月开始准备与布局，通过不断的内部整合，各个作战部门一直处于有计划、有准备、建能力的状态下，每场战役都目标明确，打法精准。不仅打胜仗还能持续的打有准备的胜仗。

这两类企业之间形成巨大的差别，主要体现在以下三方面：

一、战略解码到什么程度？

想要打好这场胜仗，作战动作应该从SP分解出BP后，制定出企业下一年度的经营计划。

古代军事地图

一般情况下，很多企业制定完来年的度经营计划，就开始准备打仗了，但很多打胜仗的企业，会把年度BP再进一步解码到：

明年要打几大战役？

每场战役具体怎么打？

各部门在每场战役中扮演什么角色？承担什么责任？

各自根据角色使用什么策略？

全都解码的非常清楚。这里就可以看出，企业打仗有无准备的最大差别，是思维上的差异。

在用固有延长线思维还是全新整合思维在打仗？

是否要解码到特别清楚才开始作战？

较之过去有什么突破和改变？

是企业与企业之间作战思路的最大差别。

二、BP是否经充分论证和研讨？

大多企业对于市场机会的把握，是只看自己的增速和规模？还是通过五看三定整体的全面洞察? BP制定的出发点是自己还是客户？对于自己未来目标的实现路径，是否总有新的探索和尝试?

很多企业发生的问题，是没有经过解麻雀的方式去深刻洞察战略机会，导致年度战役打法跟往年全无变化，但市场在不断变化中，收效可想而知。

三、多兵种、跨区域联合作战的整合能力

在战略解码和充分研讨的基础上，现代商业战役已经不再依靠单一兵种就能获胜了，想要打好战争，需要多兵种、跨区域、联合作战的整合能力。

就过往的企业案例来看，这项整合能力在大部分企业内部还没有完全形成体系或思维。这就导致企业BP制定中和后续打仗都各自为战，只顾自己目标，相关部门之间没有有效协同等问题，导致公司内部资源浪费和效率降低。

粮仓

在标杆企业，中央指挥部的统一指挥下，各个兵种按照BP商讨的步骤和计划，在规定的时间内完成自己的任务，跨组织、跨职能形成一个合力。

俗话说，三军未动，粮草先行，每场仗都是真正做好了准备的状态。

用“I”的能力将组织集成一张网

当前，大多企业比较缺乏的是“I”的能力，“integration”简称“I”。

企业BP制定过程中，更多的是习惯通过资源的牵引来带动增长。探讨挑战时，大家更多都在探讨别的部门的问题，而不聚焦自己部门，都在考虑别人能给我什么支持，而不考虑我能为别人提供什么支持。

其实，企业的增长，还可以不用追加资源，而通过提升效率增加效益来实现，而这种能力，就是“I” 的能力。即向集成化管理要增长。

所以在BP里，必须回答的问题是：

基于未来目标，公司以什么为我们共同的中心？

基于当下条件，每个部门我能做什么，我能为别的部门做什么？

当每个部门都能回答好这两个问题的时候，这个组织就集成了一张网，形成集成整合的状态，多兵种、跨区域的联合作战能力就会长出来。对接下来的战役也就胜券在握。

我们发现，那些持续打胜仗的企业，背后都有一套方法——IPMS流程，并且能驾轻就熟地使用这套流程，整合内部资源。

三分钟视频看懂IPMS流程

然而，刚引入这套流程时，企业内部常常有很多难推进的问题，比如，部门墙如何打破？具备不同视角的部门如何坐下来，整合能力，而不是互相对峙？这些都需要时间和能力的构建。

对此，我们建议边打边建，高速公路上换轮胎，这也是那些持续打胜仗的企业最常使用的能力构建方式之一。

对新项目，新领域，先打一枪，再放一炮，沉淀成功打法，复制成组织能力，最终实现能力建在组织上，组织建在流程上，持续迭代，最后形成体系化能力。