▪ 来源：《规则》
市场洞察是BLM（业务领导力模型）的第一部分，目标是解释市场上正在发生什么，重点关注价值转移趋势，以及这些改变对公司来说意味着什么。
了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况，以找到机遇和应对风险。
通俗讲，市场洞察就像打麻将。
上家是行业趋势，下家是市场和客户，对面是竞争对手，牌桌中央是机会。既要看清楚其他三家打出的牌，又要弄清楚自己手上的牌，总体看清楚牌面情况，发现赢牌的机会，然后去实现。
举个例子，如果市场的要求已经从满足基础需要，发展到提供高质量、个性化的产品和服务，而企业的策略还是低成本策略，那就要好好审视一下企业的战略定位了。
那么，要不要实施双品牌战略呢？也许可以，老品牌满足收入不太高的群体，新品牌满足收入高的群体。
围绕所发现的客户价值转移的趋势，根据市场洞察确定自己的战略意图。然后，设置企业的中期和短期目标，企业的战略就大概有个定位了。
市场洞察带着打麻将的心态，从以下五个维度一一展开，瞄准目标，抓住机会。
看行业趋势
互联网to C业务有一个明显的优势：它们掌握了大量用户数据。
比如腾讯，它掌握了中国最全的数据，我们每一天在微信上的动作它都有。当一家公司不需要付出多大努力，就能收集到市场上最全、最真的数据时，它在行业洞察方面就已经领先了。
数据就像一座挖不尽的金矿，可以被无限开采。还有一个例子是盒马鲜生，它的选址是完全用数据驱动的—基于所有的线上数据去推测店铺设在哪里效果是最好的。
我们看看科技行业的发展。“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。”
计算机、互联网和通信技术把所有产业都裹胁了，我们拥有了最好的工具，但谁也无法独立存活。
更重要的是，行业之间的界限越来越模糊了。
比如，你原来只卖饲料，后来发现只卖饲料不行，就增加了养猪，后来还自己做屠宰，或许还做火腿，一直延伸到人们的餐桌上。边界越来越模糊，企业可以往两端延伸去抢别人的饭碗，但自己的饭碗也可能被抢。
所有企业都会面临跨界竞争这个问题。
比如华为，以前是做通信产品的，后来发现，通信设备里面最核心的控制点是芯片，很多新技术、新业务的实现和承载需要芯片，芯片对产品性能的影响非常关键，华为想要领先，不想受制于人，于是自己做了芯片。 对于华为来说，这就是多了一种选择，有芯片设计开发能力可以让华为的触角往工业方面延伸。
比如汽车领域，IT科技巨头进入了汽车行业，带来了革命性的变化—智能电动汽车。这样一来，原来的汽车行业就被颠覆了，传统巨头基于发动机的领先优势没有了，那些百年车企积累的大量技术壁垒就消失了。
还有无人驾驶技术，它彻底解放了司机的双手。对于传统车企来说，这就是跨界的竞争对手拿着下一代产品来打你，可能会消灭你。
如果你所在的行业是万亿美元的市场，就要有个心理准备—与全世界最顶尖的科技公司竞争。越是作战空间足够大的行业，那些巨头越会进入。现在特斯拉、华为和苹果都进入了汽车领域。
看客户/市场
看客户是为了更好地根据客户的购买偏好，强化产品定位。 以华为为例，以前华为在中国只有三个客户—中国移动、中国联通和中国电信，华为就先弄清楚中国移动的战略规划，然后把自己的战略规划与中国移动的战略规划相匹配。
这是最简单的方法，即拿自己的战略去匹配客户的战略，拿自己的组织跟客户的组织匹配，就容易满足客户需求了。
看对手
简单来说，如果能看到对手的牌，自然胜券在握。
对于主要的竞争对手，要以客户视角多维度、全方位地考察和分析。有意思的是，在商战中，我们往往能做到比对手还懂它的排兵布阵。
如果企业不是行业领头羊，在所有的洞察中，洞察竞争对手是最重要的。如果企业是行业领头羊，就要反过来做，让行业中的所有人看到自己在干什么，这样可以避开追赶者的纠缠。 了解竞争对手战略规划的方法很多，比如有人直接把竞争对手的战略规划团队成员挖过来，不过这种方法只是当时有效，并不是特别推荐。从一些供应商那里也能了解到很多信息。还有一个方法是找共同的客户，向客户询问竞争对手的战略规划，这是收集信息的长久之计。
洞察竞争对手，关键是把这个工作做得足够细致，甚至要比竞争对手里面的老员工更了解竞争对手，到了这个程度必胜无疑。 分析竞争对手的框架包括18个要素：利润、市场份额和趋势、产品线、产品质量、新产品、客户关系、价格和成本、增长策略、财务安全、原料供应商、产能、合作伙伴和同盟、战略控制点和商业模式、组织架构、薪资结构和衡量标准、员工特征和文化、兼并和投资问题。
在足球和篮球运动中，会有几项指标描绘运动员各方面的运动能力，然后形成一个雷达图。
企业就像是球场上的运动员，我们也可以画出它的竞争能力雷达图。把不同企业的同一类产品放入一个雷达图中，如果你的能力区域盖住了所有竞争对手，那你肯定是行业领导者。 余承东在接手华为的手机业务时是这样自我定位的：华为手机要做雷达图上的全覆盖者，主要指标要全面超越竞争对手。如果目前被覆盖，就要先找一个方向突破出去，“一根针，捅破天”。 比如2006年在孟买的项目，华为的产品在雷达图上全面落后于竞争对手，两个主管都是铩羽而归，华为孟买团队陷入了绝望，如同空降兵被包围。这个时候，离开标的正面决战只有三周的时间。
从理论上来说，是一点办法都没有了，只剩下放弃。短时间内全方位超越竞争对手是不可能完成的任务，只能“死马当活马医”。火线上任的第三个主管挑了一个客户最在意的指标作为突破口，准备“一根针，捅破天”。 这位主管在做了一些情报分析后，选定了客户的首席技术官最在意的技术指标。一般来说，这个技术指标的开发需要3个月。
当时，华为孟买团队、主管和主管以上两级的领导，以及兄弟部门的人，一起进入了“24小时×7天×3周”的工作状态，随时响应客户需求。最后实现了绝地逆转，拿下了这个客户。 另外，建立护城河也很重要。华为最初走的是“农村包围城市”的道路，进入城市后，华为担心其他竞争对手抄了自己的后路，于是开始生产荣耀手机。
荣耀手机就是专门用来防止对手“农村包围城市”的。这款手机不太赚钱，目的是挡住竞争对手，让这个档次的竞争对手都不能赚大钱，不赚钱就不能投资进行研发，不研发就没有可能包围华为。
看自己
最关键的是看清楚自身的优势和劣势。看清自己不容易，特别是看清自己的核心优势。核心优势有时间性，虽然长期来说一切都有可能，但短期能建立起来的优势，才有竞争上的意义。 举个华为手机的例子。2011年余承东调任负责华为手机业务以后，就明确手机是华为的战略性产品。从这时候起，华为手机的战略目标就是成为行业老大。 第一步，对标行业老大苹果。
在全面学习苹果后，华为发现苹果真的非常先进，它在科技与人文的十字路口，在这个定位上没人能赶上苹果，这来自乔布斯的伟大定位。 第二步，寻找突破口。
当时华为最大的优势是硬件和芯片，这是华为在通信事业上用20年积累起来的最核心的能力，而“鲜花插在牛粪上”就是指要将核心能力发挥到极致，所以华为首先选择在硬件和芯片上超过苹果，这是可以做到的。
第三步，其他突破口。
比如手机的拍照功能，这方面华为选择和行业龙头徕卡合作；
还有审美方面，华为自认为自己的手机不够时尚，没有苹果那样的情怀和艺术感，就与保时捷设计公司开展战略合作。
华为手机的成功是战略的成功，它在把自己的优劣势分析清楚后，再决定干什么和不干什么。
看机会
这里指看细分市场的机会。这里有两个重点。 第一，细分市场要足够大、可持续。
对于to B产业，一般市场份额到30%～40%就是天花板了，很难突破；to C产业有可能赢者通吃、一家独大，像腾讯在即时通信领域可以独占绝大部分的国内市场份额。 第二，在一个细分领域做到绝对第一。
实现全面领先是很难的，大部分企业都是纵向一个业务还没有做好，就开始横向扩张，看起来业务范围比较广，其实组织能力没有跟上，没有干部和技术支撑，大而不强。
企业应在纵向上把一个点彻底打穿，然后再做横向扩张。 纵向打通有两个好处：
一是能拿到细分领域的绝大部分利润，只有做到第一才能拿到真正的利润。在现在的市场竞争中，没有细分领域的绝对领先优势，会做得很辛苦。
二是做到第一的这个过程会让组织能力出现飞跃式的提升，当真正做到老大以后，整个组织的管理体系会远远优于一般的公司。企业在有了强大的组织能力后再进入关联领域进行扩张，就会比较轻松。 华为手机的发展逻辑就是这样的。华为在把通信领域彻底打通以后，相对容易地横向进入了手机领域。
格力、海尔、乐视等企业进入手机领域并未获得成功，也说明了这一点。华为认为，真正强大的企业，就是敢于在红海中打仗的企业，因为真正的竞争优势来自组织能力。 说到组织管理水平，不得不说说股权分配机制。任正非在开始创立公司的时候就开始分股，分到现在他只有1.4%的股份。这个管理机制在当时至少领先国内其他企业20年。
当然，组织管理水平不仅仅来自激励机制，还来自研发创新机制和方法等。所以战略规划不仅仅是回答要做什么，做到什么规模，最关键的是在这个过程当中，精准布控战略控制点，提升组织管理水平。 细分市场的另一个成功案例是传音手机。
曾经的波导手机创始人竺兆江选择了非洲作为细分市场，再次创业，做传音手机。2018年传音手机的出货量超过1.2亿部，在非洲达到了48.71%的市场占有率。
传音为什么在非洲这么厉害？
它在分析了非洲人的手机需求后发现：非洲消费者的消费水平低，很多人还挣扎在温饱线上；非洲晚上大部分地方是没有路灯的；非洲人喜欢音乐，喜欢随时随地载歌载舞；非洲人肤色黑，手机拍照无法面部识别。 传音手机的应对方案是：主打语音通话的功能机；在手机中加入大功率的手电筒，以提升手电筒的亮度。
另外，由于非洲很多地区没有充足的电力供应，因此手机中使用超大容量的电池；在保障音质的情况下加大了扬声器的功率，并且在手机包装盒中附赠头戴式耳机；手机中有定制化拍照模式，以解决非洲人拍照的最大痛点。
传音手机的研发团队专门针对非洲人的肤色和面部特征，开发出了用牙齿和眼睛来定位脸部的技术，并且在此基础上研发出了非洲版的美颜和滤镜功能。
这样，传音手机在非洲这个细分市场中做到了绝对领先，牢牢占据了老大的位置，现在它已经开始在东南亚市场做横向拓展了。
结语 通过五看，输出的结果可以是一份500页的材料，也可以集中体现为一个战略定位图。
战略定位图的一个维度是市场份额，另一个维度是增长率，还有一个维度是行业容量，也就是作战空间。
如果公司业务占有的市场份额少，而整个行业增长很快，那么这项业务是可以培育的，就是我们所谓的“锅里的”和“田里的”，不是“碗里的”，是为明天投资。
如果整体市场容量大，行业增长又快，那要进行“饱和攻击”。什么是饱和攻击？如果理论上需要用1个单位的资源打赢一场仗，就用3～6个单位的资源打，这就叫作饱和攻击。
饱和攻击是为了确保战略控制点肯定拿下。 华为的研发投入密度至少是一般公司的3倍以上，研发人力差不多是一般公司的3倍，而研发的投入可能是一般公司的几十倍。
只要能做到第一，利润全拿，成本和投入都是值得的；无法占领市场，成本再低也没有用。这就是华为进行饱和攻击的原因。
还记得去年和前年的开年直播吗？今年又来了。
在过去一年中，乔诺和几百家主流企业进行了深度交流后，我们找到了八个核心命题。基于真真实实的客户体感，《2022开年八讲——新增长之路，从各自为战到集成作战》应运而生。
我们更相信，这不仅是这几百家企业的共性，更是中国当代企业的共性。
