▪ 作者：张辉婧，培训业务部▪ 关注乔诺之声，做行业领导者（ID：geonol）
据权威机构环球市场集团发布的官方数据，自改革开放到新世纪的第二个十年，中国制造业企业的平均寿命为11.1年。其中20年以上的企业，不足7.9%；45%的企业都活不过10年。
据国家统计局统计，2021年1-5月鞋服行业商品零售类累计同比增长为-25.6%；就连新兴互联网企业：阿里巴巴、腾讯、京东、美团等也陷入了增长乏力的困境。
在21世纪初的今天，全球已经互联互通、数字化正在摆脱中间渠道、竞争极为激烈的市场中，当下的企业已没有任何避风港。
在当下饱和经济时代，企业如何让组织能力持续对准业务增长？
为什么企业
目标下不去，增长那么难？
乔诺研究发现，中国企业发展到一定阶段，随着规模的增长，人员的扩充，企业往往会出现增长乏力、创新受阻、组织板结、人员老化的问题。
这类现象背后，是很多企业在提取战略落实的关键任务时，往往只考虑到经营指标，并不考虑组织能力如何支撑，最终导致的结果就是“弯道超车”的增长机会，因为员工能力不匹配而错失。
一、团队能力不匹配市场机会
例如：某家企业招聘一位新总裁本来是为了承接公司最新业务增长机会点，但由于原总裁一直没得到合适的岗位调整，职级依然未动，导致新任总裁事事需要汇报，新人该发挥的能力都没发挥，该把握的机会都没把握，不到2个月新任总裁因为不适应而离开公司，眼皮下的市场机会还是错失了。
这类现象背后正是企业由于人力的缺失的原因，导致市场机会的错失。
二、标杆企业如何抓市场机会？
标杆企业某个业务模块根据公司业务战略诉求，识别出营销能力是组织的关键能力短板，于是把另外一家优秀企业营销总裁招过来担任此业务模块的总裁。
新总裁对于模块现有业务不熟悉，公司为其配备了几位有丰富经验的副手帮助其快速、充分了解现有业务。
比如，将原有干部调回来做此业务模块的COO。虽然新总裁还需要向副手学习业务，但是公司依然将此业务模块实际的管理权交给了新总裁。
新总裁在此业务模块做满了任期，快速提升了该公司的营销能力，公司老员工，能力得到了巨大提升，并分别被委以重任。
通过两个案例可以看出，企业在做业务战略部署时，如果没有与人力资源规划规划互锁，就算企业发现市场机会，也会由于人才没有提前布局，而无法承接业务需求。
企业战略执行常见误区
一、战略只是口号
企业在做战略规划时，往往只是粗略的定下了几年完成多少业务增长的战略目标。员工将业务目标按年分解就成为了公司每年的战略目标，只看到了数字上的变化，却看不到公司业务的变化。
能够实现战略的路径和方法并没有列出，导致资源配置浪费或配不准，让战略成为一纸空文，增长依然无法实现。
比如，某企业制定了5年达成1000亿的战略目标，往下分解到每年分别是200亿、400亿、600亿、800亿、1000亿，每年翻倍增长，但战略分解后只看到了数字上的变化，没有看到公司的业务变化。
可见，这样的业务战略目标分解只是假动作并没有战略执行路径。造成的结果是：资源分配平均使力，该加大资源配置的没有加大，该减少的没有减少，最后实际到年底业绩目标完成不到50%。
二、战略人力资源规划没有对准要打的仗
有的企业在提取关键任务后，定下了明确的业务目标，但等对准市场冲锋打仗的时候才发现组织能力无法支撑远大的战略抱负。
例如乔诺服务过的一家企业，由于没有想清楚海外市场和新市场业务布局，导致海外市场和新市场人才储备不足，具备综合管理能力人才及创新技术人才缺失，管理和技术还在走延长线，难以适应新环境，新挑战。
原有干部老龄化，管理层平均年龄40+岁,竞争意愿不足，对新市场新技术适应能力差。业务因为人才短缺被耽误，错失商机。
这些战略执行误区的背后其实是企业缺乏一套支撑业务作战的组织活力规划方法，企业在做业务战略规划时。
往往只列出业务数字目标，忽略了能够实现战略的路径和方法，业务与组织规划也没有形成互锁，最终导致资源配置浪费或配不准，久而久之，贻误战机，错失机会。
小米是如何
承接业务战略落地的？
小米公司于2010年4月6日成立，经过12年的狂奔，已经发展成为一家营收接近3000亿人民币，员工超过3万人，史上最快进入世界500强的大公司了。
为了应对当下和未来的挑战，2018年9月13日，小米上市后不久，就发布了酝酿已久的最大的一次组织架构调整，此次组织调整的原则有如下三条：
全面强化集团总部职能，加强公司价值观传承和组织建设
理顺互联网和新零售业务的组织运作关系，提升其组织定位
强化公司人才梯队建设，发掘更多年轻人才并给予更多提升的机会
小米组织架构随业务战略调整图
2019年1月，小米的战略升级为“手机+AIOT”，喊出了All in AIOT的口号，2月即对组织进行了调整，将人工智能与云平台部，分拆为三个一级部门：人工智能部、云平台部、大数据部。
加大5G及AI研发投入，5月新设大家电事业部，开启空调、冰箱、洗衣机等产品线投入，进一步增加IOT产品的丰富度，构建全连接的智能生活。
小米组织架构随业务战略调整图
由此可见，小米的组织调整是非常紧跟战略布局的，此外小米也引入了外部成熟的管理工具。
比如使用华为采取的集成产品开发（IPD）模式，从制度上优化公司产品、技术开发流程，以及2021年3月在公司大范围推广季度OKR，以更好协调员工精力，制定和完成更明确的业务目标，让组织在规范的管理下有序高效运转。
所以说，匹配战略建组织，一定要保持敏锐、与时俱进，要有非常清晰的痛点解决与总体设计方案，理顺运作关系，并在关键岗位上任命合适的干部，才能做到力出一孔，让战略变成现实。
组织活力激发的24个关键方法
组织活力是企业生存发展的基石，只有提前布局，激活组织，让组织成为一支善战的队伍，实现“指哪打哪”才能取得一个又一个战役的胜利，最终实现战略的成功！
为此，乔诺特地推出《组织活力激发的24个关键方法》解决大多数战略无法执行落地的问题，教您如何对准要打的仗激活组织。。
业务是人力资源的一把手，要完成一份针对业务战略的人力资源规划，需要CEO、业务主管与HR一起从理解业务战略出发，以战略解码的关键任务为导向，通过组织、人才、激励的策略及解决方案来真正支撑业务发展，不放过任何一次增长机会！
企业只有苦练内功建立一套支撑业务作战的组织活力规划方法才能跑赢对手，立于不败之地。
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