组织活力，业绩增长的底牌

▪ 作者：宋敏  乔诺培训业务部▪ 关注乔诺之声，做行业领导者（ID：geonol）“经营32年的工厂，关了！”

“破产、倒闭，在负增长的水平面下挣扎求生。”

很多企业，看似每年都在增长，业绩数字十分漂亮。然而一遇到疫情危机，突然一切都化成了泡沫。

但还有一些企业，在大势走低的情况下，风浪中岿然不动，甚至逆势增长，跑赢大盘，他们之间的差别在哪里？

黑天鹅事件，是企业抗风险能力的试金石。应对不及，业务暂缓乃至破灭，组织问题一下子暴露了出来。

这是因为业务快速变化，但组织能力却停留在了上一个时代。很少有企业从业务层面注重组织能力的建设。

传统的组织能力无法为前端业务提供保障，更有甚者，还会成为企业增长的阻力。

在今天的发展环境下，中国企业面临着生死之战。企业需要重新审视对组织的认识。

组织活力，究竟能为企业带来多少核心竞争力？

业务发展的背后，是全员热血冲锋，还是拖着组织艰难前行？任正非说过，我们要不断激活我们的队伍，防止”熵死”。我们决不允许出现组织”黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。

拒绝惰怠，组织必须充满活力。

怎样保持业绩持续增长？

企业应该从哪里着手破局？

制定的战略如何确保落地执行？

为什么业务执行中组织能力跟不上？

……

这些问题不断困扰着众多企业。

有抽样调查显示，中国民营企业平均寿命仅3.7 年，中小企业平均寿命更是只有 2.5 年。（来源：2016年，经济日报《中国企业平均寿命为什么短》）

其实，每个企业都重视业务的增长，因为不增长就会进入停滞下滑期，继而进入死亡期。但是在业务增长的同时，组织能力却无法跟上，导致无法支撑业务作战，走向衰败。在企业发展过程中，最为困扰的就是组织能力无法跟上业务发展。

给大家举两个例子。

一、重视组织活力的企业，会怎么做？

一家成功跨国公司认为：在方向大致准确的情况，组织充满活力非常重要，是确保战略执行、走向成功的关键。

比如在担负重要任务的部门，必须建立可以适应打仗的组织机制，激发他们成为“狼”一样充满干劲、对市场敏锐的将领。

二、为什么不顾组织建设的企业，难以抵御风险？

马修·奥尔森和德里克·范贝弗在《失速点》一书中提到，公司一旦陷入增长显著停滞的情况，完全恢复的机会则不到10％。

很多企业在发展时，只顾业务，不顾组织；或者是想着先把业务发展起来，再去建组织。

然而，要知道规模越做越大，就越没有时间建设组织。

“黑天鹅”事件不可控制，在遭受打击，业务放缓或停滞时，组织能力差的企业就会被市场所淘汰，而组织能力强的企业却更加能抓住市场机会快速发展，进一步拉大与竞争对手的差距。

因此，在业务发展经营顺利时，更需要加强组织能力建设，而不是等到经营不顺，回过头来找原因时，发现组织能力无法支撑业务作战是失败的主要原因。

否则，一旦经营失败，业务陷入停滞期，则很难恢复。

只有从业务出发规划组织，及时跟进业务发展需要的组织人才，对准业务需求，才可以让组织时刻充满活力，拥有强执行力，使战略落地。

人才招了一波又一波，

遇到业务问题还是无人可用？

小企业经营业务，大企业组织与业务两手抓。

企业能够持续增长的关键在于组织能力与业务发展相互支撑，帮助战略从制定到执行，成功落地。但企业在发展过程中却经常陷入以下误区。

一、无人可用的背后，很可能是组织内部板结

建设组织能力时，如果无法对准业务需要，或者业务发展根本不清楚自己到底需要什么样的人才来提升组织能力时，就会出现组织板结，业务虽然清晰，但还是无人可用的现象。

举个例子，某服装企业有多个事业部，每个事业部CEO都是“土皇帝”，形成一个个山头。

1、干部和事业部板结，无法跨部流动。事业部缺人只能从自己事业部选人或外招，不能从其他事业部调人。如缺人，不能从其他事业部调人，只能从男装内部提拔，没有人提拔时只能外招。

2、干部和岗位板结，老龄化严重，新员工没希望。90%的岗位干部在同一个岗位上做了10多年。这又带来另一个现象，就是下一层新招的总监都干不过2年，因为看不到晋升希望就走了，导致后继无人。

在乔诺专家辅导后，实现了人才破圈，关键领域引入了关键人才，如从标杆企业A引入人才负责数字化转型、从标杆企业B引入人负责品牌，公司要重点发展子品牌，将原品牌资深负责人调去负责子品牌等，既实现了外部人才引进，也打破了事业部间人才流动。

二、外部引进的人才，你真的知道怎么用他们吗？

组织内部板结，那从外部引入呢？

外部人才的履历往往金光闪闪，但对企业对人才的管理，最终决定了这些镶金边履历所能带来的商业效益。

比如，某服装企业没有内生人才，高管70%外部引入，董事长说，我们的高级干部整体素质非常高。

当乔诺专家问董事长：“你为什么说他们素质高？他们具体做出了什么样的业绩？”，董事长陷入了沉思。

几乎所有企业招聘时，都希望招到素质高员工。但最好的，一定是最合适的吗？如果没有想清楚招什么样的人，为什么招，想通过他解决什么问题，最终只会导致人才资源的浪费。

企业之所以陷入这些误区，根本原因是缺少一套支撑业务作战的组织活力规划方法。

在解决这些业务问题时，并不能仅仅依赖于企业家等少数人，而更应该将能力建立在组织上，依靠流程去保障，让所有人才都按照一定的轨道，对接到实际业务中去。

标杆企业如何摸索组织能力与业务相互支撑？

流水不腐，户枢不蠹。

我们说，脱离业务的组织改革都是盲目、架空的。但同时，一成不变的组织最终也会腐烂生虫。

因此，业务不断发展的同时，组织必须不断求变。

举个例子，标杆企业的组织阵型始终随着业务需要而改变。从2009年首次出现组织架构图开始，十年间，架构图从紧凑垂直型中央集中管理组织，转变为全球化多业务平台型组织。

在传统粮仓受到挑战时，为寻找、适应新业务，标杆企业的组织快速调整：

一周2次的人事调整

两月3次的组织变更

经过一系列措施，组织能力与业务相互支撑，组织摆开阵型，充分激发活力，面向业务增长，漂亮地打下了新业务。

因此我们说，提前布局，在经营顺利时做好管理体系和人员队伍的建设，才能在风险来临时轻松应对。

组织活力激发的24个关键方法

组织活力是企业生存发展的基石，只有提前布局，激活组织，让组织成为一支善战的队伍，实现“指哪打哪”才能取得一个又一个战役的胜利，最终实现战略的成功！

为此，乔诺特地推出《组织活力激发的24个关键方法》解决大多数战略无法执行落地的问题，教您如何对准要打的仗激活组织。。

业务是人力资源的一把手，要完成一份针对业务战略的人力资源规划，需要CEO、业务主管与HR一起从理解业务战略出发，以战略解码的关键任务为导向，通过组织、人才、激励的策略及解决方案来真正支撑业务发展，不放过任何一次增长机会！

企业只有苦练内功建立一套支撑业务作战的组织活力规划方法才能跑赢对手，立于不败之地。