| ▪ 关注乔诺之声，做行业领导者（ID：geonol） 2021年确实是不平凡的一年，缺芯、少箱，大宗材料涨价… 在这种恶劣的外部环境下，有的企业仍能保持30%以上高速增长，同时利润也同比例增长。但是也有公司，因为产品的价格没有竞争力，而在市场上频频丢单，市场份额被竞争对手温水煮青蛙似地侵袭。 由此可见，超越竞争，构筑综合成本的绝对优势有多么重要。 先来看一组比较有意思的数据，假如我们的收入是100块，把成本从65块降低10%，到58.5块时，企业利润会是什么样？结果是翻倍。 再用另外一个视角来审视下，如果企业想要保持利润持翻倍，而成本却和过去一样，没有任何的下降，怎么样才能保证利润翻倍？ 答案是翻倍的业绩增长。 由此不难看出，一家有产品的企业，原材料成本占比达到65%-70%时，每当成本下降7%，就相当于净利润100%的增长，也相当于销售额翻倍增加的收益。 由此可见，成本管理的确是一个时代的命题，是值得任何企业仔细研究和思考的。今天的成本管理分成以下三个话题进行： 话题一：解读成本管理的认知误区 话题二：分享优秀企业对成本管理的理解及成功实践 话题三：成本管理的解题路径-五步曲
解读成本管理的认知误区 成本认知误区一：降本就是节水节电？——跑冒滴漏 乔诺曾经辅服务这样一家企业，一到晚上所有门店都紧闭大门，水闸拉掉，楼道中仅留存一盏安全通道的电灯。为什么会这样？ 因为这个老板非常勤奋，对任何一个小事都非常仔细。每次企业老板都会向我倾诉他的担忧：“汪老师，我对我们公司很担忧，我看到员工没有节水节电的好习惯。我觉得我们成本管理做的还不到位，他们都没有看到，或者说他们都没有去想应该怎么去降成本。” 总是以这种方式担忧公司成本管理没有做到位的老板，他的担忧是否正确？ 成本认知误区二：降本就是采购降价？——杀鸡取卵 有很多制造类行业的企业，物料成本占比特别高。对于这些企业而言，董事长CEO总觉得降本就是采购的事儿，就是要采购去和供应商谈价格，就是要把供应商的价格压到最低。 在这种情况下，采购为了完成业绩、完成目标，唯一的办法就是不停地去换新的供应商，甚至采取“疯狂抢单、没有最低、只有更低”的电子招标方式。结果企业所面临的情况是“今年是成本年，明年就是质量年，后年就是交付年”。 也就是说第一年物料成本确实有所下降，公司有利润可赚；第二年、第三年，当企业面临物料紧急交货时，供应商又会提出不涨价就不给交货，这时公司不得不被迫同意涨价，结果新价格比以前更高。 所以我们要思考，成本管理真的是采购一个部门的事情吗？ 成本认知误区三：质量与成本不可兼得？——因噎废食 乔诺曾经辅导过某医疗行业的企业，当时一位高管讲话：“我们自己是做医疗设备的，产品跟人的性命息息相关，人命关天，所以质量至上！创新、质量、成本是不能成为等边三角形。 在我们企业经营思想中有三个优先，其中质量是第一优先！不能降本牺牲了质量“现场董事长当即诠释了他对“质量优先”的认知，他认为：“我们公司经营理念里边，成本和利润和质量发生矛盾的时候，质量优先这件事情是事实，而且是坚定不移的。但在确保质量的情况下，对成本的每一次把控，都是对利润的正提升，这个是不矛盾的。” 由此可见，确实有一些企业人员对“质量优先”进行了错误地解读。 成本认知误区四：高端产品，所以成本不重要？——不可持续 有一家消费类细分领域的龙头企业，他们想要走高端产品路线，于是就将某一系列产品的一部分拿出来准备作为高端产品售卖。 他们对于该高端产品的定位是：用最好的零件和最高的技术来赶超行业中某日本摩托车企业。当我问他车的卖点在哪里时，该企业某总裁回复道：“老师你不用愁，我们做高端产品的就是不愁卖，就是要做高大上卖高价，这个时候我们才能赚大钱，我们可以不用管它的成本。” 一年后，当我再去该企业时，该产品已经下架。原因是：该产品在初期规划时要上市100万台，但由于成本高的远超出客户想象力、高出市场的这个可接受度，产品在半年内仅仅卖了几万台，然而这几万台难以再支撑这个产品再走高端路线。 因此，这个高端产品还真不是用高成本堆出来，即便是短期有客户买单了，企业持续经营也很难长久下去。 成本认知误区五：低价产品成本就是最极致的？——丢单大王 有这样一些企业，他们认为我们以前是给某国外品牌做代工的，我们最了解它的成本构成、最了解它的生产工艺了。在这种情况下，我去做这种产品，我的价格必定能胜过国外品牌。 但时代已经发生了变化，中国的人口红利不再存在，很多国外的Top品牌企业已经把他们的工厂都转移到亚洲的其他地区。 如果企业依旧靠外部的资源来构筑竞争力的话，就真的是凡事归于外，在未来的市场竞争中，必定是丢单大王。 以上是我服务过的企业中出现的五个非常有代表性的案例，他们基本也涵盖了很多企业老板在成本认知上普遍误区： 误区一：成本管理就是节水节电，一定要做到人走灯灭！ 误区二：降本就是采购要做的事，降价不到位就是对供应商不够狠。 误区三：我们企业是高质量代名词；质量、成本做不到平衡，降本就会降质量。 误区四：作为行业龙头，我们做的是高端产品。只要产品创新做的好，就可以卖高价，赚大钱，不需要抠成本。 误区五：我们自己就是低端产品之王，成本肯定最低，没有更低。
各位企业家的朋友，在上述五大认知误区中，您所在企业成本管理正在面临几个？ 优秀企业 成本管理的成功实践 灵魂三问-1：您的企业成本管理是怎样做的呢？ 案例1：成本是战出来的，一代代产品中实战 产品成本竞争力构建不是一蹴而就的，是在一代代产品迭代和一代代产品战斗过程中，不断地积累经验，不断地找到成本的突围方向“战”出来的。那么如何才能做到呢？ 首先，在产品规划过程中，着眼长远，不能只比较这款产品的设计与现有行业中产品的优势。因为当产品开发完成上市后，行业也发生了变化。很多企业sku多就是这个原因，开发产品时很有竞争力，但上市时却发现产品已经被竞争对手甩出一条街了，于是又快速研发新的产品，周而复始。 出现上述现象的原因是：在进行产品规划是，往往只想到了技术上怎么与竞争对手比对，而忽略了成本竞争力要如何规划。 成本的竞争力要靠一代一代的产品，在规划的过程中要把它落实和实践出来。任何一个规划产品的规划，要讲三代，规划一代、研发设计一代，制造一代。 也就是说在现在时间点，我们就要想到第三代产品我们在哪些维度要有竞争力？我们的对手是谁？怎么样去超越对手，达到我们的竞争力要求？ 例如，早期的路由器产品很难进行特别的优化和设计，因为产品已经定型，已经量产，只有靠供应商资源的不断优化，包括新器件的导入上来做一些调整；而当我们站在现在着眼第三代产品时，就会思考更多优化的方法，例如设计上的优化、关键器件的分解和模块化等。 在这一代一代产品竞争力构筑的过程中，企业要构筑自己的打法，这些打法就铸就了产品竞争力不仅仅体现在当下，更多体现在持续让公司长久的活下去，持续有绝对的竞争力。 案例2：最简单的纸箱也能降本惊人 我们辅导过这样一家企业，该企业仅包装纸皮（不包含木箱及填充物），每年的采购额就是6个亿左右，而且随着其业务量的增长，采购额在每年30%的增长。期初的降本是什么状态呢？ 该企业连续4年每年的降本基本上是2~3个点。该企业每年都在换供应商，这类纸箱的供应商就有20多个。为什么有这么多供应商呢？ 这是由于箱子的款式种类很多，超多的款式要求每天有200-300款的纸箱诉求，一个供应商根本应付不过来，甚至5个供应商也很难供应，所以他们就需要开发多个供应商来支持他们的紧急交付活动。 试想一下：如果1个蛋糕有20个人分，你吃到多少？如果1个蛋糕有5个人分，大家分到多少？哪个更划算？谁愿意天天和你绑定到一起？是分1/20那个愿意跟你绑定到一起，还是1/5的愿意跟你绑定到一起？ 庆幸的是，在近几个月辅导和共同奋斗下，该企业在纸箱的整体成本下降了16.7%，所有物料编码从1.3万个下降了一半。更值得兴奋得是，供应商的生产效率得到了提升，企业自然而然就进入了良性的降本状态。 所以该企业降本一个亿并不是通过压供应商的方式去产生的，更多是通过共赢的方式把成本降下来得。 那具体做了哪些举措呢？首先是采购研发质量的协同， 第一，要把标准进行拉通，对其语言和检验标准。 第二，物流上的拉通、优化。采购、研发、物流人员共同设计，用什么样的网络去配送更加合理；在集装箱装箱上怎么样去满配，精益化管理；在采购和研发在配合的过程中，供应商如何协调减少频繁换线 第三，产业链的整合。也就是说把纸箱打开，进一步的要去看到纸箱的上游原纸厂怎么样去多级供应商合作，在多级供应商合作的过程中进行聚量竞争，通过这些再进一步的获得降本收益。 案例3：高端品牌成本管理支撑降维打击 我们以为的高端品牌：高品牌溢价、暴利行业、无成本压力。 高端品牌Burberry颠覆认知：在2016年及以前的连续两年的时间，其利润都在下滑，尤其是在2016年时，其利润基本上被侵蚀掉三分之一。2016年底，Burberry公布的未来发展方针中，明确指出对成本能效的需求， 启动“精简成本”计划，开始进行成本管理。 Burberry这类高端品牌是如何做成本管理的呢？ 首先，精简产品 (归一化)。这种产品的归一更多的体现在布料的用料上，也就是多级物料的管理上，要管到纱线级。正是由于这样的专注，使它上游的所有的原材料也更加聚量，这种聚量也为它带来丰厚的成本收益。 第二，精细物流网络布局。物流配送用电销还是用海运或空运，全部进行了场景的分类，在这种场景分类下，使网络布局物流的网络布局更加经济，一下子降了物流费用降了一半。 第三，提升店效。在每一个精品店中对员工进行培训，使其了解所有的物料、包装，以及不同环境的物料保管，极大地提升了效率。 第四，减少运营成本。转移工厂和运营部门位置。 在一系列的动作后，节省1.4亿，净利率上升40%！ 案例4：高科技创新公司对成本管理的践行 马斯克是一个追求成本极致的狂人，为什么说是极致的狂人？我们看几组数据，第一个数据是他的财报报表，每一款车的毛利30%。第二组数据是，特斯拉国产Model3一年降价10万，降幅30%。为什么他能够做到这一点呢？ 成功的企业在成本管理的方式方法上大致都是相同的。 第一重要的原则就是：5个减，也就是通过代内、代际来实现。在代内产品（每一代产品）中做到去掉冗余的多余的零部件，去掉复杂的工艺，去掉高昂的材料，也就是它外观结构件的材料这三个点； 在代际产品之间除了上述三个点外，还要将它的功能进行优化，把功能要进一步的去掉冗余，同时在供应商上面是坚决去代理，坚决去掉中间商。 第二，核心部件自制、集成，将成本管理到极致。在去中间商的过程中，如果成本还做不到极致，他就要去思考我能不能通过自制，通过集成的方式把成本进一步做到极致。 案例5：成本管理和高质量不对立 丰田公司的库存周转天数：美国公司和欧洲公司是它的5倍，也就是说1亿的资金它可以在一年用5次，别人只能用一次。 丰田公司的成本竞争力是蕴含在其精益制造的过程中的，质量管理是一个基本的底座，在这个过程中要使它的装配能够完全均衡化，并且稳定不出错，它在整个设备调试以及零部件的管理上必须要做到极致才行。丰田公司既是一个精益制造，也是成本管理的楷模。 成本管理解题路径 灵魂三问-2：您的产品成本竞争力能超越对手20%吗？ 要想超越竞争对手，一定要去正确的实施成本管理。企业的成本管理有五步曲： 第一步曲：成本管理是公司战略，是一把手工程，必赢之战 在一把手工程里边，我们既要解决让企业盈利，也就是向下做节流的动作，也要去做开源的动作。开源的工作是什么呢？就是如何将综合成本达到最优，为客户创造价值。 例如，我们以前用几百块钱的诺基亚功能手机，后来我们用到苹果手机上千块钱，我们也愿意去用苹果手机，而不愿意用功能手机？ 这是由于客户感知到了价值，所以千万不要在客户增值能看到价值的地方不敢花钱，而去节省成本。同时要持续与产业链的伙伴们，也就是与我们供应商上游的产业链伙伴们要持续进行业务的创新，进行联合的一些新产品的开发。 在这个过程中我们共同以目标成本为蓝本，在目标成本的牵引下，进行技术创新和战略卡位。 第二步曲：成本管理要通过文化在全员中构建和生根 这种文化要在领导建立教堂后，还要有专门的成本管理的人员来进行管理，以业务为载体做传教士，把所有的人员牵动到成本管理中来，让每一个成员成为成本节约以及成本竞争力提升贡献的核心团队成员。 在这个过程中就要对这些成员设有KPI指标考核，KPI指标考核自然而然就变成了自下而上的全员文化。 第三步曲：成本管理要应用工具让成本管理落地 工具一：苦练内功——长城图，从外部视角找到认知以外的成本，找到降本空间。通过长城图的方式不断去与竞争对手与行业标杆去对标，找到我们的差距。 通过差距我们去做语文题，解剖麻雀，找到优秀作业，找到降本的机会点，这些机会点再通过一代代产品在市场 “战斗”中迭代进去，形成成本竞争力。 工具二：构筑自己的护城河——目标成本管理，让降本扎实落地。每一代产品在这个迭代竞争力的时候，要用目标成本的方法去管控起来，也就是说在每一代产品在规划的时候，要先有目标成本作为指挥棒，去筛选所有的设计方案，而不是有了设计方案再去定目标成本。 只有在这个过程中不断的把目标成本设立、分解、监控生命周期里去执行，把它做成一种流程化的管理，才能够把成本管理的护城河真正建立起来 第四步曲：成本管理要与上游产业链布局与协同 在上游的产业链进行协同的布局，以创造聚量、竞争卡位的局面，具体做法如下： 第一，物料复用，实现聚量。把所有的产品打开，向业界的标杆去学习如何做好竞争力，如何把成本通过量的优势让合作伙伴更容易制造，更容易去管控质量，更容易去降低它的运营成本等，以使双方的企业受益。 第二，资源布局，牵引竞争。在竞争上提前的布局，例如在共用资源管理上要由品类管理责任人，不断识别行业变化以及新的供应商玩家，前瞻性布局，构建优质资源池； 同时前瞻性的引入新玩家进行培养，使其真正成为我们现有的供应商的鲶鱼，帮助我们激活我们现有资源的活力；通过绩效管理的方法动态管理，牵引良性竞争。 第三，深度协同，战略卡位。例如苹果指纹膜技术，技术卡位让竞争对手设计不出来。苹果后壳玻璃电池盖——工艺镀膜技术，使玻璃更加硬化也就是关键器件&工艺的卡位。 初期，在其他手机只能使用塑料外壳时，苹果使用纤细金属的外壳，原因是苹果包了唯一能生产该设备的厂商一年内的全部产能，也就是设备&产能锁定，让竞手量产不出来。 第五步曲：成本管理需要组织保障 成本管理要将能力建在组织上，不仅要有人去做成本管理的行为，同时还要有决策组织。组织对成本管理经验分享及传承，对成本管理的高压线进行管控，所有的经验迭代之后落实在流程制度里，这就是组织的和机制的作用。 灵魂三问-3：您的企业今年的降本目标是多少？有方法吗？ 端到端成本管理框架——螃蟹图 螃蟹图代表的是一种协同的理念。 研发和采购在螃蟹最上面的两个钳子上，是因为研发代表着产品，产品就是企业内部能够贯穿到任何一个部门，能够通过产品使制造、存货、工程、物流、服务、质量等全部协同起来。 我们在内部协同的过程中，还要和产业链进行协同，才会有战略卡位，才会有资源去帮助我们实现成本优势。那么外部的协同靠谁？靠采购。 于此同时，我们让文化贯穿到全员，贯穿到公司的每个毛细血管下，自然而然成本战略就能够实现成本目标。 因此，成本管理只有在公司内部横着走，我们产品的价格优势才能够让企业在外部横着走。所以大家要记住螃蟹图，要想这个成本管理成功，就一定用螃蟹图来解决问题，协同很关键。 最后给企业的几点建议： 1.成本管理是公司的战略要素之一 2.成本管理要打开边界、看见机会 3.成本管理的能力要构建在组织上 | 
