▪ 作者：徐妙燕，乔诺战略与财经产品线▪ 关注乔诺之声，做行业领导者（ID：geonol）
健康的增长不需要处心积虑的策划，它是企业市场需求增加的结果，是企业能力拓展、深化的结果，是企业产品和技能出类拔萃的结果，是企业成功革新、智慧、高效和创新的结果。
——《好战略、坏战略》
乔诺每年深入服务近百家企业，访问数十位企业家，我们发现不管是体量较小的企业还是大体量的行业领头羊，大家都普遍表达出了一个观点：这日子没有之前那么好过了，增长越来越难了。
在一个不确定的时代，所有企业的第一要务就是先保证活着，于是，勤奋的企业开始纷纷寻找新的增长机会。但是您的机会真的找对了吗？
您的机会找对了吗？
诺基亚，曾连续14年成为全球销量冠军，却在2013年9月2日，以71.7亿美元将手机业务委身卖给微软，自此诺基亚彻底跌下神坛。很多人都说是这家巨无霸对于新时代反应不够。
殊不知，早在20世纪90年代，诺基亚CEO奥利拉就曾预言，通话将成为手机的一个附加功能，其未来在于接入互联网。
诺基亚在2004年就开发出触控技术，1年研发费用就高达58亿欧元，是苹果的4倍以上。诺基亚早早预见到未来手机行业的发展是智能机，并将触控技术、智能手机技术早早引入企业。
那时候的诺基亚做出了什么机会选择呢？
2003年诺基亚从摩托罗拉手中买入塞班操作系统，在注重通话功能的时代凭借塞班操作系统诺基亚的市场份额一度达到49%。一直到2007年，他依旧还是智能机的霸主。
直到2007年1月9日，一家叫苹果的公司在旧金山马士孔尼会展中心举行的Macworld大会上正式发布了一款名叫“iPhone”的手机。
自此诺基亚的结局我们都知道了：2007年以智能手机为标志的3G时代的到来，诺基亚公司的竞争力大幅下降。
历史告诉我们，诺基亚错了或者说失败了，那么诺基亚失败在哪？
很显然，他抓住智能机时代的第一波浪潮，却死在了第二波浪潮来临的路上，核心是战略机会选择的失误。
当手机通话已成为最基本的功能，当多媒体智能终端时代到来，能在有限的硬件资源和能源的环境下，长时间稳定运行的且相对封闭的塞班系统显得有些固化且守旧，作为通讯设备“摔不烂，砸核桃”的诺基亚还是败给了“没那么耐摔”的苹果。
找机会常常陷入的6大误区
诺基亚的失败，核心是一种对机会的误判。而每个企业的增长其实都靠机会来支撑，绝大部分企业健康的增长来源于以需求驱动为核心的机会洞察。
缺少对机会的洞察，缺少增量机会，往往也意味着企业的路可能会越走越窄，直到份额被竞争对手吃干抹净。
在我们辅导企业的过程中，我们也发现了企业在洞察机会时往往会陷入几大误区：
01
撒胡椒面，哪哪都是机会
我曾经接触过一家饮品企业，是国内细分饮品的绝对龙头，早期创始人便以敏锐的商业嗅觉快速切入赛道，跟随赛道在国内的培育与成长，他们也顺势而生快速成长了十几年达到数十亿体量。
当原有赛道增长逐渐见顶，核心团队便开始思考如何战略突围，他们非常“以客户为中心”，细致地做了消费者人群细分，决定未来从儿童饮品、青年饮品、老年饮品全覆盖，并各自采用独立团队运作方式进行重点布局。
很明显，这家企业走进了做机会识别和选择时最常见的误区：识别出一堆机会，兴奋不已，于是开始盘内部人员与资源，开始撒胡椒面，觉得哪哪都是机会。
如果真按这么做了，大家觉得他未来会遇到什么问题？
02过度追逐机会主义
2021年美国当地时间11月9日，GE发布声明，宣布将拆分为三家公司，分别聚焦航空、医疗和能源业务。
2000年后守成经营、2008年后逐渐陷入经营困境的美国百年传奇、119岁的多元化巨头通用电气（GE），在时代中逐渐落幕，令人唏嘘。
如果说企业是时代的浪花，那么GE可视为多元化经营浪潮中最大的一朵浪花。
2001年GE的市值突破4000亿美元，是当时世界上市值最高的几家公司之一，拥有工业、金融、医疗等多个业务版图。 杰克韦尔奇有句名言：“要做就做行业前三，否则就不要涉足”，GE力争在每个行业都成为市场领先者，而主要是通过外延式并购实现大幅增长。
金融成为他大幅对外扩张配置资源的核心工具，产融协同方式，为集团实业业务带来有效的竞争力，同时迅速做大的GE金融，一度占到公司利润总额的50%左右。
但无奈成也萧何败萧何，金融危机到来金融业务成了重大包袱。第一CEO的继任者杰夫·伊梅尔特不断剥离金融业务，重新聚焦工业领域。收缩本是件好事，但是这位继任者在职16年始终保持疯狂扩张战略，程兆谦先生这样写道，“在交易的热情上，没有人比伊梅尔特更高，甚至比韦尔奇还要热衷于并购。”
据统计，在任职期间伊梅尔特进行了380起收购，花费1750亿美元，与此同时出售了370项资产，价值4000亿美元。换言之，在其16年任期内，平均每年46起收购，价值350亿美元。
他押注传统能源，与油气巨头贝克休斯“结婚”又离婚，又吞下法国工业巨头阿尔斯通的能源业务，最终一步步将集团陷入囹圄。GE深刻践行了什么叫“多元化一条路走到黑”。
韦尔奇时代，正值金融业高歌猛进、并购高潮迭起之时，GE金融蓬勃发展，2016年，全球石油业由于油价断崖下跌，于是GE又将并购的触角伸到了石油领域却未曾想把自己玩进去了。
屡次想要做时代的弄潮儿的GE最终还是被时代毫不留情地拍到了沙滩上。当超级风暴来临时，时代并不会对给予巨头什么优待。
03
捡了芝麻，丢了西瓜
您用过小灵通吗？
小灵通背后的通讯设备公司——UT斯达康成立于1995年， 2000年在纳斯达克上市，2001年，实现全年销售额 6.27亿美元，2002年拥有900余万用户，2006年用户数量达到巅峰超9000万。
《商业周刊》2002年度全球IT企业100强评选中，UT斯达康公司被选为成长最快的公司之一，是唯一入选的电信设备公司。那几年小灵通的爆发UT斯达康可谓是赚得盆满钵满。
但届时3G技术即将成熟，2003年UT斯达康便开始通过十几亿4次收购构建了一条从数据传输设备、客户资源、基站技术、核心交换技术到手机终端业务的完整产品链。
但在2006 年底，在盈利的重压下，UT 斯达康宣布退出3G通信标准CDMA 研发，专注于小灵通（深耕PHS技术）和 IPTV（互联网交互电视）。
而彼时的手机行业竞争环境：谷歌安卓、苹果发布APP STORE、中兴投入智能机赛道；运营商环境：中国电信终于获得移动通信牌照，中国电信和中国移动再次站到了 3G 的同一起跑线上。
2009年，小灵通被要求清频退网，2014 年 10 月 1 日，所有小灵通基站均被关闭，风靡十余年的小灵通彻底消失；在IPTV 上孤注一掷的 UT 斯达康，只好选择与广电总局合作专注推广 IPTV 业务，成为了一家主营宽带业务和媒体运营服务的公司，市值不如巅峰时期的1/10。
UT斯达康的成功是机会与时运的成功，而他的失败不是缺少忧患意识的失败，而是面临机会选择时战略眼光及资源布局的失败。
捡了个“小灵通”，却失去了”3G”这片瓜田。
04错把不确定性的机会当做未来
上文我们说到了这是个充满不确定性的时代，但是往往有一些企业，他在做战略选择时却常常出现把不确定机会当确定性战略，把企业的战略押宝在一个方向不明朗的路径上，这种后果就是将企业的经营置于极高的风险中。
一家我们早年接触的家装企业，老板将公司未来3-5年的战略定位于美式田园家装解决方案，理由是这是当下最热的消费者最喜欢的风格。
消费者是最善变的，以风格卖点为战略定位，无异于将企业经营的风帆立于四周狂风大作的大海之中，无法吃透未来到底是刮什么风，时下风力最强的这场风又能刮多久？
05挑错竞争对手，贻误竞争
很多企业在挑选竞争对手的时候，往往会有这两种情况：
要么高看了自己一上来就挑标杆打。殊不知，和标杆一起把市场做大的竞合比竞争更重要，一起“内卷”互相厮杀不如选择“共同做大蛋糕”。
小米OV会说自己要干翻苹果吗？不会，如果没有苹果，手机行业依旧是那个利润不高、充斥着低端机的市场。
要么看少了竞争范围，把一些关键的潜在竞争对手漏看了，之所以漏看绝大多数原因是觉得他们LOW、体量小等，而往往颠覆这个行业的很多时候便是这种潜在竞争对手，当他小时，您看不起；当他逐渐长大，您看不懂；最后，他跑的太快，您逐渐看不见。
马车的对手是谁？是跑的更快的马车吗？——是汽车。
报刊亭的对手是谁？是书店吗？——很可能是移动互联网。
传统汽车的对手是谁？是下一代新能源汽车吗？——很可能是自动驾驶。
警惕您行业的跨界选手，他们来的速度比想象的更快，打开格局，不要挑错对手，贻误了最佳战机。
06
找错客户，一错再错
一家经销商模式的消费品企业，该赛道中几乎所有玩家都是产品同质化严重依靠渠道而生存，而渠道的利润越来越低意见越来越大。
他们当年提出的战略方向是：1、进行渠道利益链条重塑，保证渠道利益；2、同时通过投入巨额品牌推广费大量营销推广活动保持品牌声量；3、并开发大量SKU响应渠道需求保障终端产品多样性。
结果这家企业进一步深陷同质化价格战的泥潭，最终产品品质底线丢失、品牌商成为渠道商的提线木偶。
那么，您认为这家公司的问题在哪？根源出在客户定位的问题。
渠道到底是不是您的客户？很多企业其实在这点上都走入了认知的陷阱。
到底谁是我们的客户？对于2C企业而言，消费者才是我们真正的客户，渠道是我们触达消费者的通路，是我们的合作伙伴，本质上他们是我们的“编外”业务员。
对于某些行业而言，渠道是一种关键竞争要素，但依旧不是我们的客户。很多企业，因为抓错了客户机会，枉顾消费者的利益，一步步被渠道绑架，逐渐变成一家被动而平庸的企业。
为什么会陷入误区？
其实企业陷入机会识别的误区类型远远不止这6种，那么为什么这么多企业尤其还是已经有相当体量的企业会走入这样的误区，我们总结出以下几大原因：
01缺少识别真正战略机会的能力
以上文中我们提到的那家饮品企业为例，饮品市场作为万亿级的市场，因为人群和场景的区分，可以划分为众多细分领域，很多领域看似都有机会。但是：
· 当下真的有这么多机会吗？· 这些机会当下进入真的是合适的吗？· 就算真有这么多蓝海机会是对所有人都是机会？还是对您有机会？
我们常说：战略是机会与能力中的一种取舍。这家企业关键就是缺少科学严谨对外部机会的深度洞察和内部机会评估的能力。
那我们的企业具备这样的能力吗？团队是否曾经步入过或正在步入这样的误区？
02缺少有计划地选择机会的能力
无计划下追逐机会主义，让企业陷入极大风险。
与此相对应的一个词——“计划性机会主义”，来源于著名领先创新和战略专家维贾伊·戈文达拉扬教授，他提出：“领导者对新趋势的早期迹象体察入微，关注'微弱信号’”。
众多企业在时代大潮来临时迎风而起，快钱的滋味是很容易令人上瘾的，沉迷于机会主义的快钱思维相当于让整个组织吸精神毒药陷入一种滞后的麻木，持续陷入欲望的深渊。
对于自身掌控机会的能力过于自信却忽略了机会下暗藏的危机，这种危机包括宏观、经济、技术、人文、监管、政治等一系列不可控的因素。UT斯达康是，GE亦然。
企业经营毫无疑问是需要机会的，但是要避免变成无计划机会主义者。企业经营状态我们可以划分为两种：机会状态和战略状态，区分机会状态与战略状态最核心要素就在于“有计划下的选择”。
03缺少有效愿景使命价值观的牵引
我们在辅导企业团队做战略规划的时候往往会发现，底下的人报上来的机会很多，他们觉得各种领域机会都很大，都极力地说服组织投资源进入。对于管理层来说，市场上那么多机会到底如何决策呢？
熵增定律告诉我们，企业组织系统不可避免的走向无序，如果是机会在哪我在哪的思维去决策，最终这个企业会成为一家无序的、大杂烩性质的公司。
从创始人创造这家企业的第一天起，某种程度上就自带DNA。我们永远不要忘了我们建立这家企业的初心，不要忘记我们刻在组织骨子里的DNA，而愿景使命价值观就是企业经营的魂，牵引企业坚定走在属于自己的道上。
04没有做到真正以客户需求为中心
如果说使命愿景价值观是经营之魂，那么客户就是经营之源。很多企业是缺少对用户的敬畏之心，现在绝大多数市场的话语权已经完全转到用户手中，用户全生命周期运营或是未来饱和经济时代下一个主旋律。
我们上文提到的找错客户的企业典型，是因为客户定位失败导致的经营方针的偏差；
撒胡椒面型、过度追求机会主义的企业，很多时候就是缺少在客户界面的经营耐性。
而捡了芝麻丢了西瓜、押宝不确定性、找错竞争机会的企业，往往是对客户需求缺少清晰的前瞻洞察、对客户需求的变化过于迟钝，以至于做出了短视的战略选择。
也希望所有企业家们可以仔细琢磨这句话：绝大部分企业健康的增长来源于以需求驱动为核心的机会洞察。
结语
战略的本质，是在不确定性的环境中找到确定性较高的机会，并通过资源配置去实现他。
这就倒逼企业需要不断提高对世界的洞察力与感知力，用理性、深刻、前瞻的眼光找机会，用大胆又审慎的布局抓机会。未来的时代仍有机会，正等待优秀的企业找到他。
那么如何科学地洞察机会？找准战略机会？
机会洞察与机会选择需要一套科学、系统、落地的方法论和实战工具，而对标是学习的捷径，借鉴优秀企业的成功实践，站在巨人的肩膀上，共同找寻企业基于机会的新增长之路。
