回复“战略”，了解更多战略管理智慧
作者/ 龙波，乔诺咨询创始人
编辑/ Criss
能穿越周期的企业，才能算得上是真正意义的卓越企业。
恰逢环境的恶化，企业愈发开始意识到“打铁还须自身硬”，2022年下半年将会是检验企业的关键时刻。
然而，真正能做到“扭转颓势”的企业无疑将会是少数，特整理一家企业逆境下突围的真实案例，与君共勉之。
很多企业今年过得都不太好。
尤其是上半年，收入甚至下滑了十几个点。近期海南、南京都有不同程度的封控。很显然，疫情的反复对企业的影响还会持续，我们正在经历前所未有的困难，但幸运的是，它没有绕过任何人，所有企业都得面对。
“外界压力，从来无法摧毁一个意志坚强的人。”对企业，同样如此。
压力下企业已经走在了觉醒的路上当外部压力巨大增加的时候，我们多数企业开始有三个重大的反思，过去争论不休，今年却高度共识：
反思一：战略不够聚焦
过去很多企业说，自己有战略；但是真正在打仗的时候，会发现力量是离散的。
有的企业虽然有好几条产品线，但是产品线之间没有协同，在客户界面出现了“九龙治水”，似乎都很努力，但是呈现出来的结果非常糟糕，客户体验也不好，日子不好过的时候迅速用脚投票。
有的企业想突破高端，却因为很多能力无法短期弥补，非常不顺利，也把中低端市场的力量稀释了，最后让同行蚕食了份额，突然意识到是战略出了问题，怎么能把后背裸露给竞争对手呢？
有的企业曾经在没有任何规划的情况下，总能高歌猛进，做什么都能销量好；
但今年突然失灵了，每一个业务都在遇到挫折，对竞争对手、对客户的动态变化几乎没有什么深刻洞见，才发现自己在“盲人摸象”，处在了没有战略视野的困境之中。
反思二：执行力差
原来打胜仗、高增长的时候，一路高歌，什么都很好。高增长可以解决一切问题。现在增长缓慢时，所有的管理问题都暴露出来了。
甚至公司内部开始产生一种“颓废之气”——哎，今年是一个灾年，都不好。于是出现了躺平的思想。公司终于开始意识到，话语权、干部、考核、激励都没有发挥应该发挥的价值。
老板一个人操心公司的前途是不行的。糟糕的机制下，公司的压力成了少数人的痛苦，并没有实现压力的无依赖传递，活力并没有因为压力而得到迸发。
反思三：缺乏核心能力
苹果公司咳嗽一下，产业链里的企业都要哆嗦几个月；
本田公司战略稍作调整，摩托行业企业都在密切关注；
华为稍微扩张到新的赛道，原有赛道玩家就开始绷紧了神经.......
为什么？
没有核心技术、没有高效的研发投资管理体系、没有软件与生态能力，在科技领域的创业是十分脆弱的，显然没有什么安全感。
这是上半年大多数企业的现状。
当然，今年还有一些赛道和企业没有受到大的影响。
有一些企业，行业下降，但是依旧增长。比如一家清洁电器企业董事长告诉我们，在21年就做好了“过冬”的准备，今年上半年，在整个行业收缩的情况下，逆势扩张。
有几家新能源产业链上的企业，一如既往地两位数增长，一片繁荣，但是他们隐约地在谈论着外界不确定性带来的风险。
如果有合理地应对，或许这一轮的周期与洗礼，将会让企业变得更加强大。
但是，如果我们把企业的困境，只归罪于疫情，那只是外因。将会永远找不到解决问题的办法。
过去，我们只需要松松垮垮的管理，就能够前进、增长。
今天，我们需要更高效、更有针对性地管理，才能让组织前进。
在这个管理粗放、质量匮乏、成本泛滥的时代，残酷的竞争才刚刚开始，对于有志之士依旧充满着巨大机会。
竞争加剧下的落后机制
被称为 “适合养老”
2020年末，有一家这样的企业，所在行业发生巨大变化，行业头部企业在坚持七年管理改革之后，以更高增长率跑步前进，自己却是五年低增长甚至零增长，比这个更糟糕的是：
1. 它已经成为行业里“退休人士最后一站”的代名词：管理很松，高度宽容，老板很Nice，待遇也不低，很适合养老。
2. 业绩不好，但是内部的员工特别骄傲，认为“我们是所处赛道里，最牛的一批人，业绩也都不错。”
3. 甚至公司事业部制下没有统一的指挥棒，各自为战，根本不知道战略重点是什么。你去到它的门店里面，找不到它最畅销的产品是什么，主推是什么。
4. 供应链拉胯，有大量的废料和严重的库存。同时，畅销的产品供不上货，非畅销品却在猛烈地在制造......
在我们第一次见面的时候，创始人没有了昔日的谈笑风生，而是一脸严肃。
尤其行业谈到“适合养老”时，他陡然醒悟到是管理出现了问题，感受到了前所未有的压力，感受到死亡威胁——再不变，再继续长期不增长下去，很可能会面临着破产。
“企业家心灵觉醒时，就是再次重回高增长的开始。”
如果一把手没有意识到问题的原点，或者意识到却没有勇气去面对，这些都是一家企业蜕变的阻碍。
刻骨铭心的 “扭转颓势”
2020年年末，开始了一段刻骨铭心的变革旅程。先看看结果——
2021年进入百亿俱乐部，实现历史性的30%+增长，2022年上半年依旧保持30%+的高增长。一年半的脱胎换骨，成为了行业佳话。
如此大的转变，究竟得益于什么呢？
是如何实现真正意义的脱胎换骨的呢？
以旁观者的角度看，大致总结为三个核心动作：
一、重新焕发群体的雄心壮志
1、对标身边的增长案例
比如雅迪在疫情下的奇迹，3年时间从99亿做到269亿。比如华为手机，从无人问津到现在的王者地位；
2、站在外部看内部——真正做好“五看”，打开眼界
认认真真洞察宏观趋势，认认真真洞察行业动态，认认真真洞察消费者的变化，认认真真洞察竞争对手。发现，哇，机会很大；
3、公司的高定位，高追求
重新定位自己，勇敢地定位自己要做老大。提出高目标，高追求。这个勇敢，意味着很多配置都会变化，比如对人的要求。
二、坚决勇敢地暴露问题
当一个企业没有追求的时候，老板就不严格；
老板不严格，就不能暴露问题；
不暴露问题，就永远无法解决问题；
不解决问题，就会走向平庸。
企业就是如此奇妙，舒服就会带来不舒服，不舒服地面对各种伤痕累累，才会带来舒服的结果。
我们进入企业辅导和大多数咨询公司不一样，哪怕有伤害局部客户关系的风险，我们坚持当着全体高管的面，暴露问题——
暴露质量不行；
暴露存货太多；
暴露供应链水平差；
……
把所有的问题都暴露出来。
一开始大家都不服，但是拿出具体的事实，跟竞争对手真正对比后，大家都认同了。
最后还暴露了营销打法落后、干部“不担责”这些一层层的问题。
一个企业勇敢地暴露问题是非常不容易的，我们就是靠持续的跟踪和评审，完成这件事。
三、动真格的激励与淘汰
检查一个老板的变革决心，就是看他敢不敢真的动人、动机制，敢不敢真的末位淘汰。
“这次薪酬改革是真的吗？”
“哎呀，不会是真的。”
“年底，还会是老样子的。”
而动真格的激励，会让大家“嗷嗷叫”。
虽然2021年上半年增长一般，但是这位老板的决心大，用新的算法，多发了7000万奖金。同时让一批打了C的人没有奖金，让打了A的人高奖金。这是第一次“嗷嗷叫”了。
大家都在讨论公司真的变了的时候，公司又真正拿下了两名不合格的干部。
当做完激励和淘汰这个动作后，员工就都相信了，变革，公司是认真的。
人们只看到了那些人成功后的光鲜，而没有看见他们孤独时候的坚强。
作为深度参与的咨询公司，多次见证类似的扭转颓势，但是每一次都那么刻骨铭心，毕竟一个企业的重生背后，是一个管理哲学的重生。
#拓展阅读：
《疫情下的雅迪奇迹：3年，99亿到269亿》《方太迈向千亿级伟大企业的变革之路》《杰克股份：跑赢行业2倍增长的隐形冠军》在见证近十家企业从低增长重回高增长，从迷茫到走出混沌之后，恰逢2022年的疫情、战争、贸易冲突的三重困境下，大多数企业正在经历寒冬。
是时候重新审视自己的管理了；
是时候对“松松垮垮”的企业治理做一次深度调整了；
那么，从哪儿开始呢？
增长模式2.0，脱胎于华为公司高增长背后的“从战略到执行”方法论，后在百余家中国企业（包括雅迪、方太、华星光电、杰克、特步等）践行成功，深受企业家爱戴。
