回复“成本”,了解更多成本管理智慧
编辑/ Jeff,Lisa,Criss
11月20日,身处香港的刘强东,视频接入京东经营管理培训会,称高管们偏离了公司经营战略的核心——即成本、效率、体验。
刘强东强调,如果把零售业务的客户体验分成三要素——价格、品质和服务,低价是“1”,品质和服务是两个“0”,失去了低价优势,其他一切所谓的竞争优势都会归零。
11月22日,刘强东发全员信,称自2023年1月1日起,对2000多位集团副总监以上管理人员现金减薪10%-20%,职位越高降得越多。
11月11日,据日经亚洲报道,特斯拉在2022年第三季度的销量只有34.4万辆,却取得了32.9亿美元(约238.6亿人民币)的净利润,单车净利润为9564美元(约69354元人民币)。而丰田汽车同期销售了262万辆,但净利润只有31.5亿美元(约228.4亿人民币),单车净利润为1200美元(约8700元人民币)。
就单车利润而言,特斯拉是丰田的八倍。11月25日,特斯拉公布2022财年第三季度财报,财报会上马斯克透露一个重要信息,公司开发团队目前的主要精力是开发下一代汽车,马斯克估计下一代汽车的成本,只有Model 3的一半。
刘强东是如何死磕成本的?
刘强东当年自建物流花费巨额成本,很多人并不看好。但是最后,整体成本下降了70%,效率提高了2倍。
2020春节疫情的特殊时期,武汉亚一城配青年车队,累计为300多万人次配送了6000吨米面粮油、蔬菜等生活必需物资。也正如此,这支由99名青年组成的京东物流运输队,成功入围了第二十四届“中国青年五四奖章”。
“说实话,实际上京东商城已经赚钱了”,刘强东关于“京东的商业模式与中国式电商”的内部讲话中表示,京东之所以能够生存下来,最核心的优势是把仓、配还有采购这三者合为一体,大幅降低了成本。而京东商城之所以能够赚钱,则是符合了过去十年前定的战略,靠成本和效率来赚钱。
“我们大幅降低了社会化成本,从此给我们留下了可以赚钱的空间。我们减少了货物的搬运次数,也就是货物两次搬运就解决了,一次是从工厂大门搬到仓库,一次是从仓库搬到消费者手里去。而且现在公司建的仓库越来越多,仓库离消费者越来越近,搬运的距离越来越近,搬运的成本也越来越低。所以整个中国社会化物流成本是17%-18%,我们公开的财务报表,物流成本只有6%。”
为什么?因为过去传统的贸易方式,一批二批三批,一个货物从工厂出来以后,被大量的代理商拿走了,代理商交到市级代理商,市级代理商又交到县级代理商,县级代理商又交到夫妻店或者是超市,最后搬到消费者家里去,每个货物搬运好几次,搬一次有一次的成本,是需要时间的。这些成本和时间,被京东完成了有效地压缩。
马斯克的太空探索技术公司Space X降低发射成本
2018年,Space X单次发射成本是0.43亿美元,仅为美国火箭发射联盟的10%。在过去的二十年里,Space X已经证明,他们可以与波音等重量级航空航天承包商竞争。
现在,SpaceX 火箭发射的成本,可能比60年代俄罗斯联盟号的成本便宜 97%。
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马斯克收购Twitter后裁员——10月底,马斯克收购推特后表示:推特7500人,太多了,我要裁掉所有高管和90%员工。
入主推特3天,他就疯狂地裁掉近4400人,而裁员还在继续。马斯克认为,推特只需要1200人,原因是微信服务14亿用户而且体验更好,但微信团队才1500人。
在我们的印象里,京东是做平台收“摊位费”,甚至都没有有形的产品,主要依靠商业模式创新挣钱。刘强东为什么如此死磕成本,甚至认为成本是公司的三大战略?
乔诺的成本专家团队认为:
成本对一个不做“有型”产品的平台公司更为重要,不谈成本或不重视成本,平台公司将很快被市场淘汰,是生存问题。京东是电商平台,赚的是商品的价差(自营)、平台佣金(第三方)、其他销售额提成(此处忽略)。
京东拿不到有竞争力的采购价格,平台优势荡然无存(成为消费者的比价平台);商家在京东平台卖的物品如果没有利润,就会转向其他电商平台;京东被其他电商分流后(包括私域流量),京东平台销售没有了规模优势,就会逐渐失去消费群体,逐渐成为无源之水的平台,被旁路,京东平台的价值就会被重估。
所以,刘强东死磕,就是解决水源的问题。当有源源不断的水流入,京东才能摊平巨大的平台成本,才能盈利。成本的压力永远来自竞争,而京东的竞争对手,是拼多多和四通一达。京东想要成为卓越且伟大的公司,必须要有成本竞争力的护城河。
“造火箭”是中国人骨子里认为最难的事之一,Space X干的正是这种高科技的活。特斯拉是新能源汽车公司,当前对马斯克来说,质量和交付其实更重要。而Twitter是一个互联网公司,马斯克一系列举动背后又反映了什么?
乔诺的成本专家团队认为:
马斯克重视成本,源于他创办的Space X公司,目标就是为了降低太空运输成本(实现火星殖民计划)。通过技术创新,颠覆航空发射技术,可以说马斯克是当之无愧的成本专家。
因为航空发射成本的大幅降低,助力了其公司的商业成功。马斯克投资特斯拉,最初是源于对电动汽车的兴趣,同时独具慧眼地瞄准了电动汽车这个赛道。
当初,特斯拉公司发展几经周折,因为当时的电池技术成熟度不够,同时也是因为早期的电动汽车成本过高。后来,马斯克通过技术创新解决了电池问题,降低了电动车的成本,才将特斯拉推上了商业成功之巅。这是典型的通过成本优势(颠覆了汽车行业)助其商业成功的典范。
马斯克收购推特,有的说是有钱任性(看不惯推特公司的一些做法),其实也是有其商业目的,此处不作展开。但重点是,马斯克已经通过降本造就了两家伟大公司,在尝到了太多甜头之后,同时有腾讯的微信成功标杆,所以马斯克有胆识对推特进行“大手术”。
马斯克本人是降本的最大受益者(世界首富),也是最重视成本的商业领袖。马斯克怎么做到的呢?
首先,不是设计成本,而是在发现成本。马斯克当初买特斯拉,很大的一个原因是,他敏锐地发现内燃机转化效率远远低于发电厂,这些能量的浪费存在着极大的空间,这个思路和当初PayPal同出一辙。
其次,特斯拉低成本来源于方案成本。设计方案,决定了一个产品的基本成本。方案定了,成本就大体定了。所以当特斯拉确定一体化压铸之后,原来百个零件焊接的车身,变成了两三个,极大降低了设计、焊接以及供应链成本。
第三,特斯拉把所有客户不买单的成本都省去了。特斯拉不做4S店,只做展示店,所以没有很多桌椅茶水之类的。卖产品就全部聚焦产品,所有的体验都只在产品上。
第四,特斯拉把所有不创造利润的成本也去掉了。特斯拉的内饰极简,因为汽车发展到今天,好的内饰已经不能创造利润了,内饰的增加反而让整车毛利降低。大多数传统品牌的内饰,用户坐在车里已经无视了(很重要的一点是特斯拉从美国做起,如果从中国做起的话这方面难度会加大)。
最后,马斯克最大限度地在降低沟通成本,这个在管理上也经常被人们所忽略。马斯克是自信和自我的,他的目标很明确也不容怀疑,所以包括他睡在特斯拉车间、睡在推特办公室、大面积裁员等等,都在极度缩短沟通链,通过这种身体力行,和极限施压,提高整个公司的运转效率,带来无法计算的成本节约。
一、成本管理不能授权,就是一把手工程
极致成本追求是认知,也是组织文化,马斯克进入的行业和领域一定会掀起成本革命。
极致成本需要企业内部端到端协同,还需要与上游产业链和下游渠道的客户协同,除了一把手,谁能拉通内外的这些协同呢?
所以,成本管理不能授权,就是一把手工程。
企业是商业组织,在商言商,成本和售价是基础,企业想生存发展,想活下去、活得好、活得久,企业和企业家必须死磕成本。虽然每天跟成本打交道,但不同的企业和企业家磕成本,磕出了不同层次。
有的企业和企业家,只是把成本作为盈利公式的减数,通过单向的降低,来增加企业的利润,这很容易走到极限。
有的企业和企业家,如刘强东一样把成本、交付质量和产业链管控等集成到一起,通过平衡压杠杆的方式,获取企业利益最大化。
而有的企业和企业家,则把成本、创新和企业战略发展等联系到了一起,用极致成本追求,倒逼公司创新和发展。同样是创新和发展,很多传统企业创新和发展就带来高成本,而马斯克可以低成本地干,或者说打着降低成本的旗号,完成了企业的创新和发展。
二、不要夸大特殊性,让自己的不降本变得合理
我们是互联网/软件/服务/无形产品,成本不重要……
我们总是夸大行业和自己业务的特殊性,让自己成本没有竞争力、让团队不降本变得合情合理。京东、特斯拉、Space X、Twitter其实覆盖了如上所有,但刘强东和马斯克都在死磕成本。
极致成本是支撑企业做强做大、支撑公司盈利的核心能力。
而极致成本除了来源于企业家的追求,也来源于竞争对手,价格和成本是竞争出来的。如果产品和解决方案成本没有优势,公司就处于劣势。
如果特斯拉的下一代汽车真的降本50%,汽车行业会变成什么样子?谁才能活下来?小企业可以投机,大企业必须依靠竞争。
三、降本不能等,越早启动收益越大
最近我们在与客户交流时,客户最纠结的居然是:第四季度事情太多,如冲业绩、战略规划、年度经营计划、经销商会议、供应商会议……暂时没时间考虑降本的事,降本明年再说。
过去的经验告诉我们:降本机会变现需要时间,Q1找到的机会,Q3甚至更晚才能变现。而刘强东和马斯克的做法也告诉我们,降本不能等,越早启动收益越大。
启动降本最好的时间点,除了昨天,就是今天。永远不要等明天,更不要等明年。
有些人的步伐与众不同,那是因为他们听到了远方的鼓声。
你,是否听到?
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