回顾过去20年的全球前10强企业，我们会发现，总有新势力崛起，如特斯拉；也总有超级企业跌出榜单，如沃尔玛、强生。
时代在反复地更迭。
能够进入TOP10的企业，无疑是伟大的，但为什么持续在榜者寥寥无几呢？因为即使是这么成功的企业，依旧面临着两大难题。
难题一、穿越周期：是否能持续把握住大机会
佼佼者如微软、苹果，也都经历过至暗低谷。如微软的移动转型、苹果的PC发展，其实都不如意。但这两家都成功实现了二次跳跃，抓住了新价值机会。微软成功在云业务上取得领先，苹果则在手机业务开创新时代。
相反，如诺基亚、英特尔，则在产业快速变化中，错失了机会，不再辉煌。
难题二、领先与颠覆：是否有创新的制胜做法
当产业进入相对稳定期，竞争便趋于同质化。作为跟随者，做得“不同”相比做得“更好”，往往更有前景。因为不创新其实是最大的冒险，不创新便丢掉了成为第一的可能性。
如“爱干净，住汉庭”的汉庭，凭借极致的干净，在快捷酒店行业取得佳绩；再如虎邦辣酱，避免和老干妈正面竞争，在外卖市场取得广阔空间。
当下时代，不确定性太多，各种红利消失不再，我们该如何实现高于业界平均的增长，以及不断地穿越周期？这就需要我们始终在正确的轨道，做正确的事情，即重视并做好投资效率。
01
投资效率的挑战
投资效率既然如此重要，为什么很多企业的投资效率还很低呢？
去年7月我们辅导了一家泛家居企业，该企业在3年前规划了三个核心方向：第一大力发展电商；第二海外市场拓展；第三家居物联网。核心是通过投资，扩大市场边界，从而驱动业绩增长。
经过3年努力，这家企业的收入结构中，新业务占比提升到了30%，但是利润却下滑40%之多，企业规模也基本没变化，这和商业预期差距甚远。
战略复盘时，我们发现，该企业始终有两个问题没有共识：
1、电商和海外市场的产品机会在哪里，没有共识。所以公司不知道该怎么构筑产品竞争力，只能通过低价格苦苦挣扎，加上发展电商和海外市场的高费用，导致利润下滑严重；
2、家居物联网的机会该怎么抓，没有共识。有的认为要抓核心产品，有的认为要做解决方案，还有的认为这不是高价值机会，“公司方向也就是说说而已”，瞄准几款高端产品拉升品牌形象就行了。
正是以上关键问题没有共识，加上业绩考核的压力，公司的资源还是放在了老业务上。结果自然是新业务的失败，战略的落空，员工的士气低落，对下一步的方向更加迷茫。
这其实是很多企业的经营现状。虽然越来越多的企业开始重视管理，学习先进的理念和战法。
比如在接受了战略训练之后，确实掀开了思维天花板，敢想、敢定目标。当看到了大机会后，开始投入资源，但结果迟迟没有出来的时候，就会怀疑自己的战略是否正确，难以为继。
抓住机会有效商业变现的能力。
第四，各部门的工作都做了，战略却落不了地。
也正是这四种常见挑战，严重拖累了投资效率，让我们无法持续做着正确的事情。下面一一展开说明，并看看这些问题在标杆企业又是如何解决的。
02
机会都抓了，但就是打不赢对手
我们都知道，核心业务总会趋于平缓乃至衰退。
为了持续增长，我们需要通过市场洞察，寻找更多新机会。但往往洞察后，我们看到了很多机会却不知如何选择，这就是“机会爆炸”。
面对“机会爆炸”，很多公司会把资源平均投入到，可以看到的新机会上。但现实很残酷，因为资源分散，每个机会的投入不足，一段时间后，就会发现打不过对手。
结局要么是快速放弃，要么是苦苦坚持，但只是持续的低份额。
最后，我们看似“抓住”的新机会，并没有如预期带来持续高增长，而且新机会带来的增长，在整个公司业务中占比很小。
为什么做了市场洞察，看到了更多机会，结果却不尽如人意呢？要想回答这个问题，就需要先搞清楚：我们到底追求什么样的规模增长？
一般来说，有如下两种模式，我们举例说明：
这样的经营其实就很不可控，增长就像一种垒人头的规模堆积，能不能成全靠数量和运气，而非爆款的持续击穿。
抛开余承东的个人性格而言，其实在很多行业，也只有第一第二才能成功，才有定价权和可观利润，才有持续增长的可能。而第三则经常易主，利润微薄，艰难生存，何谈发展？甚至在有些市场里面，只有第一，才有持续增长的可能。
所以我们应该追求什么样的规模增长？
相较于什么机会都抓，我们更应该追求的是，在一个市场里做到绝对份额。所以，市场洞察的真正目的是，牵引我们聚焦真正的高价值机会，摆脱延长线思维，牵引高效投资。
道理好像都清楚，但为什么做不到？因为市场洞察的最后一步没有做到位，即该如何选择机会？
那什么样的机会值得选择呢？
一般有四条标准：空间要大、增长要快、利润要高、自身能力够得上。
根据这个标准，我们介绍一个重要工具——SPAN模型，又叫战略定位分析，源起波士顿矩阵。
泡泡大小则是代表此业务的市场空间。
我们可以通过SPAN模型来完成市场洞察的最后一步，即到底选取哪些高价值机会？
根据横纵坐标，我们划分为四个象限：
第四象限-瘦狗：行业吸引力不高，自身竞争力也不够。虽然“瘦狗”被嫌弃，但其实这是很多公司的现状，很多产品增长低且长期不赚钱。
企业的经营，就是要站在后天看明天，面对未来的发展，我们可以灵魂拷问：如果只做一件事情，您做什么？为什么？能否做到全世界第一，50%份额？
全选就是不选。
只有真正选择并聚焦了高价值机会，我们才能一开始就在正确的轨道，做正确的事情。
03
资源都在核心业务中，没有余粮
我们选择了高价值机会后，是不是就一定能抓住呢？答案是不一定。
还有很重要的一类是H3业务，即新兴机会，也叫田里的业务。
比如华为的手机、云、汽车等业务，就是这样的业务组合。一个企业只有同时包含这三类业务，才能持续不断往前走下去。
很多公司的大量资源，就是板结在H1业务上，因为H1业务是生存之本。
所以当有企业问：在我的新业务上，怎么用10个人打败100个人？我们给出的答案是：不可能。反而应该用100个人打赢10个人。即创造我方优势的竞争环境，集中兵力歼敌，如此作战，方能胜利。
关键是这100个人从哪儿来呢？这就是怎么配置资源的问题。
常见的资源配置有两种方式：
第一，历史基线法。比如10%的增长匹配10%的预算，主要以历史为参考。这样的结果就是，新业务始终拿不到更多资源；
第二，自底向上卷积法。即各业务自行向上汇总，再由总部调整匹配。这样的结果，往往都是超预算，总部再“盖帽子”，最终新业务还是得不到更多资源。
如何才能做到比对手更好的投资压强？怎么样形成优势兵力？这需要我们不断打运动战，不断把我们的资源盘活，再集中投入战场。
仅仅依靠传统资源配置方式，是行不通的，需要我们运用投资管理组合的思想，让资源向高价值机会流动，在高价值业务形成压强投入，同时摆脱线性增长。
如何做呢？
首先，我们的业务需要分门别类，从H1到H2再到H3，要有一张清晰的业务组合地图；
其次，对于不同业务，我们要明确清晰的管理重点和指标：
对于H3新兴机会，更多是验证可行性，控制好边界。
这样的投资组合做法，真的可以带来效果吗？来看一个我们辅导过的真实企业案例，如图：
通过投资组合管理，这家公司核心业务的人均营收，从2019年的500万，增长至2022年的750万；成长业务的人均营收，从2019年的160万，增长至2022年的500万。
他们是怎么做的呢？
如果按照历史基线法，公司会把更多资源投在核心业务上，因为核心业务的人效最高，当下的投资效率也最高。但是成长业务和新兴业务，得不到更多资源支持，就没办法得到很好的提升，公司也就没有未来。
因此，对于H1核心业务，公司要求其人员必须从600人缩减到400人，而研发费用也必须下调。
因为在2019年，H1核心业务的市场份额已达40%之多，投入再多也不可能有很大增长。人员和研发费用虽然减少，但收入规模必须守住。挤出来的资源，则压强投足到成长型业务。
再看3年后的结果——
核心业务守住了规模，投资效率变得更高；成长业务因为有了足够资源，规模有了更快的提升，虽然人数增多，但人效也增长了3倍之多。
这种情况下，公司总收入规模增加了一倍，而人力基本没有变化，摆脱了“线性增长模式”。
投资组合管理的效果这么好，是不是马上就可以开始实践呢？直接开始，效果很可能大打折扣。因为很多企业都还说不清楚，投入和产出的数据口径是怎么样的。
所以投资组合管理的前置基础工作，必须扎实到位：
一、搭建产业目录和财务支撑系统，即我们的业务是如何分类清晰的；
二、投入产出核算规则，包括收入预测和确认规则、费用归属规则等等；
只有这些工作做到扎实到位，才能有后面资源调配的自如顺畅。
03
大树底下不长草，创新的业务起不来
创新，才能取得真正意义上的突破，才能实现战略的跃迁。
比如苹果引领智能机的时代，电商颠覆线下零售等等。我们都希望做好创新的业务，现实却总是做不好，大树底下不长草。
为什么创新没有出现在我们的公司呢？虽然我们常常看到了一些新机会，但就是没办法实现商业变现。一直看到新机会，一直在错过。
这其实是一个机制问题。我们来看看固有投资管理机制，是如何杀死创新业务的？
很多公司的新业务在立项之初，就会被拷问：机会的确定性有多高？
如果确定性高，那么我们有能力有资源吗？这些问题的答案通常都是No，新业务也就没法通过立项了。
即使通过，也会面临着严苛的ROI考核。而新业务一定规模小，利润低，甚至是亏钱的，根本通不过ROI考核。
所以，事情就会逐步演变成，富有经验的业务主管会悄悄孵化新业务，资源则是从其他核心业务挪过来的。
如果干成了，才会大力推广。这就是我们常说的“黑项目”。很多公司成功的创新业务，就是这些“黑项目”。因为公司没有给太多约束，给了野蛮发育的机会。
反过来说，如果公司敢于“风险投资”就能把创新业务做好吗？答案也是不一定的，没有经过验证就大胆投入，失败的案例也数不胜数。
大部分公司现在的创新机制，更多还是在“洗盐碱地”，前人栽树无功，多次的尝试都是徒劳，以至于很多业务主管不愿意负责创新业务。
所以到底该用怎么样的创新机制呢？如何打破怪圈，让敢于尝试的后浪，可以存活下去？
这需要我们有一套面向不确定性的新业务孵化机制，即创新焦点。
等确定了，再做大规模投入，实行“压强原则”。
通俗的说法就是：先开一枪，再放一炮，确定可行性后，再投入“范弗利特”弹药量。
这里有三个关键要点：
三、资源匹配。大家都怕承担投资失败的后果，所以创新业务是项目化的资源配置，按额管控。公司追求的不是收入或者利润，而是该创新业务的可行性验证。
04
各部门的工作都做了，战略却不落地
如果我们能把上述的问题都解决好，聚焦在高价值机会上，资源也对准战略充分配置，创新机制也保障着新业务有土壤可以存活。战略就可以落地了吗？
打开BLM模型，我们知道规划和执行是天然有分水岭的，中间的桥梁叫战略解码。缺乏这关键一步，就没办法识别出正确的事情，执行的对象不明晰，执行的效果就不能保证，我们的投资效率又如何保障？
听起来有些不可思议，不过三四千人的团队，都在一栋大楼办公，怎么会没有这些基本共识呢？
背后原因就是，战略压根没有得到有效解码，自然也没有共识，完全由屁股决定脑袋，自然上下无法对齐，左右也无法拉通，那么这样的战略还能实现吗？
果不其然，这家企业既定的关键客户、价值渠道、拳头产品的格局突破，都没有达成预期。
“过往的战略整体上是没有达成期望的，我们没有真正解码出我们的必胜之战”，老板在战略复盘后如此总结。
那么到底怎么解码？解码后又如何选择呢？细致的方法论有很多，但关键在于两大原则：一是必胜原则，二是例外原则。
第一，必胜原则，即关键任务一定在战略要地上打响，是这场战争必须占领的山头。如同塔山之于辽沈，上甘岭之于北纬38线，那么识别战略要地便是首要任务。
实际上，很多战略解码工作常常陷入套路和机械，生搬硬套战略地图、商业画布等工具，对商业本质、关键矛盾及成功路径，则没有做充分研讨。
看起来的必胜之战，并没有建立在战略高地上，反而解出了一堆鸡毛蒜皮的小事情，颗粒度过小等等，无法全局支撑战略目标的实现。
我们感受下余承东在2012年给华为消费者BG所定的必胜之战：
（1）从白牌转型自有品牌；
（2）坚持高端化；
（3）放弃超低端功能手机；
（4）启用华为海思处理器和Balong芯片；
（5）开启华为电商之路；
（6）启动用户体验Emotion UI设计；
（7）硬件世界第一。
回首来看，昔日“狂妄”言论竟大多成为事实，虽然过程有曲折，但华为都是依靠这些关键任务，实现了最初的战略意图，正是因为一开始就找准了品牌、高端化、自研芯片、电商渠道这些制高点。
这是必胜之战的完美样板，我们是否也如此呢？
第二，例外原则，即重点管理非例行的，没有明确责任部门的关键任务。这些才应该是关键任务重点关注的，而例行的工作按照日常工作管理推进即可。
我们曾辅导过某制造企业，起初其市场主要是海外，后战略转型国内市场，开拓自有品牌。按照必胜原则，企业解码出了市场规模、产品竞争力、市场营销和组织阵型这四条相关的核心举措。
但实际执行过程中发现，这其实是有问题的。比如市场规模快速增长这项工作，即使不作为重点工作，也有相应的销售组织在负责推进，这项工作只需要在例行管理中加强推进就行，列在战略举措中实在没有必要。
按照例外原则，重新思考整个战略的关键是什么呢？是自有品牌到底能不能实现突破。
围绕这个关键点，我们有没有市场洞察体系、有没有产品规划能力、商业模式能力，这些问题才是真正抓住机会，实现战略落地的关键。
所以这家企业重新解码出了战略举措，而正是这些举措都有了明确的部门和责任人，所以战略实现也就有了保障。
选择高价值机会，有舍才有得；
投资组合管理，走出老业务资源板结的泥潭；
从确定性投资到多路径多梯次的创新业务机制；
以上四点，也是标杆企业在应对“从机会选择到机会变现”挑战的核心做法，这些都是提升我们投资效率的关键。
如果我们可以准确识别，并扎实解决以上问题，一定可以让我们的投资效率超越对手，实现高于业界平均的持续增长和抵御周期的韧性。
希望以上内容对企业家，管理者有所帮助。
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