回顾过去20年的全球前10强企业,我们会发现,总有新势力崛起,如特斯拉;也总有超级企业跌出榜单,如沃尔玛、强生。
时代在反复地更迭。
能够进入TOP10的企业,无疑是伟大的,但为什么持续在榜者寥寥无几呢?因为即使是这么成功的企业,依旧面临着两大难题。
难题一、穿越周期:是否能持续把握住大机会
佼佼者如微软、苹果,也都经历过至暗低谷。如微软的移动转型、苹果的PC发展,其实都不如意。但这两家都成功实现了二次跳跃,抓住了新价值机会。微软成功在云业务上取得领先,苹果则在手机业务开创新时代。
相反,如诺基亚、英特尔,则在产业快速变化中,错失了机会,不再辉煌。
难题二、领先与颠覆:是否有创新的制胜做法
当产业进入相对稳定期,竞争便趋于同质化。作为跟随者,做得“不同”相比做得“更好”,往往更有前景。因为不创新其实是最大的冒险,不创新便丢掉了成为第一的可能性。
如“爱干净,住汉庭”的汉庭,凭借极致的干净,在快捷酒店行业取得佳绩;再如虎邦辣酱,避免和老干妈正面竞争,在外卖市场取得广阔空间。
当下时代,不确定性太多,各种红利消失不再,我们该如何实现高于业界平均的增长,以及不断地穿越周期?这就需要我们始终在正确的轨道,做正确的事情,即重视并做好投资效率。
01
投资效率的挑战
投资效率既然如此重要,为什么很多企业的投资效率还很低呢?
去年7月我们辅导了一家泛家居企业,该企业在3年前规划了三个核心方向:第一大力发展电商;第二海外市场拓展;第三家居物联网。核心是通过投资,扩大市场边界,从而驱动业绩增长。
经过3年努力,这家企业的收入结构中,新业务占比提升到了30%,但是利润却下滑40%之多,企业规模也基本没变化,这和商业预期差距甚远。
战略复盘时,我们发现,该企业始终有两个问题没有共识:
1、电商和海外市场的产品机会在哪里,没有共识。所以公司不知道该怎么构筑产品竞争力,只能通过低价格苦苦挣扎,加上发展电商和海外市场的高费用,导致利润下滑严重;
2、家居物联网的机会该怎么抓,没有共识。有的认为要抓核心产品,有的认为要做解决方案,还有的认为这不是高价值机会,“公司方向也就是说说而已”,瞄准几款高端产品拉升品牌形象就行了。
正是以上关键问题没有共识,加上业绩考核的压力,公司的资源还是放在了老业务上。结果自然是新业务的失败,战略的落空,员工的士气低落,对下一步的方向更加迷茫。
这其实是很多企业的经营现状。虽然越来越多的企业开始重视管理,学习先进的理念和战法。
比如在接受了战略训练之后,确实掀开了思维天花板,敢想、敢定目标。当看到了大机会后,开始投入资源,但结果迟迟没有出来的时候,就会怀疑自己的战略是否正确,难以为继。
抓住机会有效商业变现的能力。
第四,各部门的工作都做了,战略却落不了地。
也正是这四种常见挑战,严重拖累了投资效率,让我们无法持续做着正确的事情。下面一一展开说明,并看看这些问题在标杆企业又是如何解决的。
02
机会都抓了,但就是打不赢对手
我们都知道,核心业务总会趋于平缓乃至衰退。
为了持续增长,我们需要通过市场洞察,寻找更多新机会。但往往洞察后,我们看到了很多机会却不知如何选择,这就是“机会爆炸”。
面对“机会爆炸”,很多公司会把资源平均投入到,可以看到的新机会上。但现实很残酷,因为资源分散,每个机会的投入不足,一段时间后,就会发现打不过对手。
结局要么是快速放弃,要么是苦苦坚持,但只是持续的低份额。
最后,我们看似“抓住”的新机会,并没有如预期带来持续高增长,而且新机会带来的增长,在整个公司业务中占比很小。
为什么做了市场洞察,看到了更多机会,结果却不尽如人意呢?要想回答这个问题,就需要先搞清楚:我们到底追求什么样的规模增长?
一般来说,有如下两种模式,我们举例说明:
这样的经营其实就很不可控,增长就像一种垒人头的规模堆积,能不能成全靠数量和运气,而非爆款的持续击穿。
抛开余承东的个人性格而言,其实在很多行业,也只有第一第二才能成功,才有定价权和可观利润,才有持续增长的可能。而第三则经常易主,利润微薄,艰难生存,何谈发展?甚至在有些市场里面,只有第一,才有持续增长的可能。
所以我们应该追求什么样的规模增长?
相较于什么机会都抓,我们更应该追求的是,在一个市场里做到绝对份额。所以,市场洞察的真正目的是,牵引我们聚焦真正的高价值机会,摆脱延长线思维,牵引高效投资。
道理好像都清楚,但为什么做不到?因为市场洞察的最后一步没有做到位,即该如何选择机会?
那什么样的机会值得选择呢?
一般有四条标准:空间要大、增长要快、利润要高、自身能力够得上。
根据这个标准,我们介绍一个重要工具——SPAN模型,又叫战略定位分析,源起波士顿矩阵。
泡泡大小则是代表此业务的市场空间。
我们可以通过SPAN模型来完成市场洞察的最后一步,即到底选取哪些高价值机会?
根据横纵坐标,我们划分为四个象限:
第四象限-瘦狗:行业吸引力不高,自身竞争力也不够。虽然“瘦狗”被嫌弃,但其实这是很多公司的现状,很多产品增长低且长期不赚钱。
企业的经营,就是要站在后天看明天,面对未来的发展,我们可以灵魂拷问:如果只做一件事情,您做什么?为什么?能否做到全世界第一,50%份额?
全选就是不选。
只有真正选择并聚焦了高价值机会,我们才能一开始就在正确的轨道,做正确的事情。
03
资源都在核心业务中,没有余粮
我们选择了高价值机会后,是不是就一定能抓住呢?答案是不一定。
还有很重要的一类是H3业务,即新兴机会,也叫田里的业务。
比如华为的手机、云、汽车等业务,就是这样的业务组合。一个企业只有同时包含这三类业务,才能持续不断往前走下去。
很多公司的大量资源,就是板结在H1业务上,因为H1业务是生存之本。
所以当有企业问:在我的新业务上,怎么用10个人打败100个人?我们给出的答案是:不可能。反而应该用100个人打赢10个人。即创造我方优势的竞争环境,集中兵力歼敌,如此作战,方能胜利。
关键是这100个人从哪儿来呢?这就是怎么配置资源的问题。
常见的资源配置有两种方式:
第一,历史基线法。比如10%的增长匹配10%的预算,主要以历史为参考。这样的结果就是,新业务始终拿不到更多资源;
第二,自底向上卷积法。即各业务自行向上汇总,再由总部调整匹配。这样的结果,往往都是超预算,总部再“盖帽子”,最终新业务还是得不到更多资源。
如何才能做到比对手更好的投资压强?怎么样形成优势兵力?这需要我们不断打运动战,不断把我们的资源盘活,再集中投入战场。
仅仅依靠传统资源配置方式,是行不通的,需要我们运用投资管理组合的思想,让资源向高价值机会流动,在高价值业务形成压强投入,同时摆脱线性增长。
如何做呢?
首先,我们的业务需要分门别类,从H1到H2再到H3,要有一张清晰的业务组合地图;
其次,对于不同业务,我们要明确清晰的管理重点和指标:
对于H3新兴机会,更多是验证可行性,控制好边界。
这样的投资组合做法,真的可以带来效果吗?来看一个我们辅导过的真实企业案例,如图:
通过投资组合管理,这家公司核心业务的人均营收,从2019年的500万,增长至2022年的750万;成长业务的人均营收,从2019年的160万,增长至2022年的500万。
他们是怎么做的呢?
如果按照历史基线法,公司会把更多资源投在核心业务上,因为核心业务的人效最高,当下的投资效率也最高。但是成长业务和新兴业务,得不到更多资源支持,就没办法得到很好的提升,公司也就没有未来。
因此,对于H1核心业务,公司要求其人员必须从600人缩减到400人,而研发费用也必须下调。
因为在2019年,H1核心业务的市场份额已达40%之多,投入再多也不可能有很大增长。人员和研发费用虽然减少,但收入规模必须守住。挤出来的资源,则压强投足到成长型业务。
再看3年后的结果——
核心业务守住了规模,投资效率变得更高;成长业务因为有了足够资源,规模有了更快的提升,虽然人数增多,但人效也增长了3倍之多。
这种情况下,公司总收入规模增加了一倍,而人力基本没有变化,摆脱了“线性增长模式”。
投资组合管理的效果这么好,是不是马上就可以开始实践呢?直接开始,效果很可能大打折扣。因为很多企业都还说不清楚,投入和产出的数据口径是怎么样的。
所以投资组合管理的前置基础工作,必须扎实到位:
一、搭建产业目录和财务支撑系统,即我们的业务是如何分类清晰的;
二、投入产出核算规则,包括收入预测和确认规则、费用归属规则等等;
只有这些工作做到扎实到位,才能有后面资源调配的自如顺畅。
03
大树底下不长草,创新的业务起不来
创新,才能取得真正意义上的突破,才能实现战略的跃迁。
比如苹果引领智能机的时代,电商颠覆线下零售等等。我们都希望做好创新的业务,现实却总是做不好,大树底下不长草。
为什么创新没有出现在我们的公司呢?虽然我们常常看到了一些新机会,但就是没办法实现商业变现。一直看到新机会,一直在错过。
这其实是一个机制问题。我们来看看固有投资管理机制,是如何杀死创新业务的?
很多公司的新业务在立项之初,就会被拷问:机会的确定性有多高?
如果确定性高,那么我们有能力有资源吗?这些问题的答案通常都是No,新业务也就没法通过立项了。
即使通过,也会面临着严苛的ROI考核。而新业务一定规模小,利润低,甚至是亏钱的,根本通不过ROI考核。
所以,事情就会逐步演变成,富有经验的业务主管会悄悄孵化新业务,资源则是从其他核心业务挪过来的。
如果干成了,才会大力推广。这就是我们常说的“黑项目”。很多公司成功的创新业务,就是这些“黑项目”。因为公司没有给太多约束,给了野蛮发育的机会。
反过来说,如果公司敢于“风险投资”就能把创新业务做好吗?答案也是不一定的,没有经过验证就大胆投入,失败的案例也数不胜数。
大部分公司现在的创新机制,更多还是在“洗盐碱地”,前人栽树无功,多次的尝试都是徒劳,以至于很多业务主管不愿意负责创新业务。
所以到底该用怎么样的创新机制呢?如何打破怪圈,让敢于尝试的后浪,可以存活下去?
这需要我们有一套面向不确定性的新业务孵化机制,即创新焦点。
等确定了,再做大规模投入,实行“压强原则”。
通俗的说法就是:先开一枪,再放一炮,确定可行性后,再投入“范弗利特”弹药量。
这里有三个关键要点:
三、资源匹配。大家都怕承担投资失败的后果,所以创新业务是项目化的资源配置,按额管控。公司追求的不是收入或者利润,而是该创新业务的可行性验证。
04
各部门的工作都做了,战略却不落地
如果我们能把上述的问题都解决好,聚焦在高价值机会上,资源也对准战略充分配置,创新机制也保障着新业务有土壤可以存活。战略就可以落地了吗?
打开BLM模型,我们知道规划和执行是天然有分水岭的,中间的桥梁叫战略解码。缺乏这关键一步,就没办法识别出正确的事情,执行的对象不明晰,执行的效果就不能保证,我们的投资效率又如何保障?
听起来有些不可思议,不过三四千人的团队,都在一栋大楼办公,怎么会没有这些基本共识呢?
背后原因就是,战略压根没有得到有效解码,自然也没有共识,完全由屁股决定脑袋,自然上下无法对齐,左右也无法拉通,那么这样的战略还能实现吗?
果不其然,这家企业既定的关键客户、价值渠道、拳头产品的格局突破,都没有达成预期。
“过往的战略整体上是没有达成期望的,我们没有真正解码出我们的必胜之战”,老板在战略复盘后如此总结。
那么到底怎么解码?解码后又如何选择呢?细致的方法论有很多,但关键在于两大原则:一是必胜原则,二是例外原则。
第一,必胜原则,即关键任务一定在战略要地上打响,是这场战争必须占领的山头。如同塔山之于辽沈,上甘岭之于北纬38线,那么识别战略要地便是首要任务。
实际上,很多战略解码工作常常陷入套路和机械,生搬硬套战略地图、商业画布等工具,对商业本质、关键矛盾及成功路径,则没有做充分研讨。
看起来的必胜之战,并没有建立在战略高地上,反而解出了一堆鸡毛蒜皮的小事情,颗粒度过小等等,无法全局支撑战略目标的实现。
我们感受下余承东在2012年给华为消费者BG所定的必胜之战:
(1)从白牌转型自有品牌;
(2)坚持高端化;
(3)放弃超低端功能手机;
(4)启用华为海思处理器和Balong芯片;
(5)开启华为电商之路;
(6)启动用户体验Emotion UI设计;
(7)硬件世界第一。
回首来看,昔日“狂妄”言论竟大多成为事实,虽然过程有曲折,但华为都是依靠这些关键任务,实现了最初的战略意图,正是因为一开始就找准了品牌、高端化、自研芯片、电商渠道这些制高点。
这是必胜之战的完美样板,我们是否也如此呢?
第二,例外原则,即重点管理非例行的,没有明确责任部门的关键任务。这些才应该是关键任务重点关注的,而例行的工作按照日常工作管理推进即可。
我们曾辅导过某制造企业,起初其市场主要是海外,后战略转型国内市场,开拓自有品牌。按照必胜原则,企业解码出了市场规模、产品竞争力、市场营销和组织阵型这四条相关的核心举措。
但实际执行过程中发现,这其实是有问题的。比如市场规模快速增长这项工作,即使不作为重点工作,也有相应的销售组织在负责推进,这项工作只需要在例行管理中加强推进就行,列在战略举措中实在没有必要。
按照例外原则,重新思考整个战略的关键是什么呢?是自有品牌到底能不能实现突破。
围绕这个关键点,我们有没有市场洞察体系、有没有产品规划能力、商业模式能力,这些问题才是真正抓住机会,实现战略落地的关键。
所以这家企业重新解码出了战略举措,而正是这些举措都有了明确的部门和责任人,所以战略实现也就有了保障。
选择高价值机会,有舍才有得;
投资组合管理,走出老业务资源板结的泥潭;
从确定性投资到多路径多梯次的创新业务机制;
以上四点,也是标杆企业在应对“从机会选择到机会变现”挑战的核心做法,这些都是提升我们投资效率的关键。
如果我们可以准确识别,并扎实解决以上问题,一定可以让我们的投资效率超越对手,实现高于业界平均的持续增长和抵御周期的韧性。
希望以上内容对企业家,管理者有所帮助。
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