“增效”中的“效”是什么？是效益。
越来越多的企业开始关注人均效益。好的人效是什么呢？简单来说，就是三个人干五个人的活，分四个人的钱。
早在1998年，华为正式引入外部咨询，启动大规模管理变革时，任正非就在《不做昙花一现的英雄》提出：“华为公司的人均效益和西方公司比较，至少要低2/3以上……这是由管理无效造成的。我们正引进西方的各种先进管理，就是为了从根本上改变这种状况。”
2001年，任正非更在《华为的冬天》一文中断言：“不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。”
01
人效，必须被重视
提升人效，一直是华为坚持的管理路径之一，支撑华为一步步走向伟大。
企业发展变慢时，人效会被动提上日程；快速发展的企业，就不需要重视人效了吗？为什么人效必须被重视？接下来，给大家分享两个真实的企业案例，看看能对我们有什么启发。
案例一：愿意分享的老板，换来低满意度的员工
一家有规模且处于成熟期的泛家居行业企业，因为受地产行业降温影响，过去4年，这家企业规模基本不增长。利润和薪酬包更是出现了剪刀差，原本是利润大于薪酬包，现在是薪酬包大于利润。
为什么？因为业绩不增长，但是人员规模还在扩张，员工每年还要加薪，最后薪酬成本就逐步蚕食了公司利润。
为了让这位老板更重视，将这家企业的数据和行业主要竞争对手做了对比。
可以看到，竞争对手过去4年增长势头很好，公司利润/薪酬包都处于一个良性增长。
当时还做了两个数据的对比：
1、劳资分配
什么是劳资分配比？就是公司把钱挣回来，多少用于员工薪酬，多少用于股东利润。劳就是劳动者，员工；资就是资方，股东。
从上图数据中可以看出，这家企业挣5块钱，员工分3块，股东分2块。而竞争对手，同样挣5块钱，员工分2块，股东分3块。
大家思考一下，哪个老板好？哪个老板愿意分享？很显然是A公司。
如果是你，你又会选择加入那家公司？你会加入A公司吗？
2、人均薪酬
A公司19年是25.8万，比B公司要高。但是到22年，A公司30万，B公司却已经到了34.5万。A公司已经被B公司反超。A公司每年只有5.5%的加薪，而B公司却有12.5%的加薪。
这个数据当时对企业老板冲击很大，为什么会出现这种情况？温水煮青蛙，这家企业过去的日子太好过了。
19年的时候，70亿的营收，13亿的利润，日子很好过，往往就不关注人效。但是一旦业绩不增长，公司就要寻求路径，不断探索新业务，新业务不断要人，而老业务却不提效。所以，人数增长就会大于业务增速，薪酬包就会逐渐蚕食公司利润。
除了导致利润下降，还带来了人效下降的问题，这也是这个企业，老板最焦虑的地方。
人效下降，人均薪酬竞争力下降，核心人才就会流失，人才优势就会丧失，行业第一的位置也就不稳。
一个企业，业绩是当下，人才是未来。如果当下的业绩也输给对手，人才也输给对手，你就很难翻身。
所以，愿意分享的老板，却换来低满意度的员工。为什么呢？因为不重视人效。
案例二：快速成长企业也需重视人效问题
这几年，电商是一个风口。很多企业都借助电商快速崛起。
一个新锐成长期企业，创业6年时间，就做到了45亿，而且是纯线上销售。该企业老板在去年9月份的一次交流中，表达了他非常困惑的几点：
1、在21年年底请咨询公司做了一个薪酬变革，这家咨询公司通过对比，认为企业现处于快速发展期，需要从外部引进人才，所以需要保证薪酬有足够竞争力，建议这家企业在现有水平上提升20%。所以这家企业就在21年年底普调薪酬，人均加薪20%。
2、因为公司对市场增长预期很好，原本22年预计业绩增长40%。所以在人员招聘上希望新增300人，增编25%。
3、实际22年业务没有达到预期，甚至还出现业绩下滑。
为什么会出现这种情况？
深入分析后，发现这家公司电商销售，原来很大一部分是通过主播带货，大咖网红，但是去年国家整治，几个知名网红主播出事了，导致他们销量大幅下滑。
另一方面，现在电商都是靠各种流量，而流量成本非常高，往往有量没利润，这种就属于不良收入，做得多亏得多。所以，这家企业去年也决定减少不良收入。
这两个主要因素叠加，就导致了他们业绩下滑。一方面是业绩下滑18%，另一方面是增编25%，叠加人均加薪20%，这家公司当年薪酬包从2.6亿增加到3.9亿，但利润从3.56亿下滑到0.74亿。薪酬包占收入的比重，从过去6%左右，骤升到11%。
这位老板在交流时表述，如果不是因为我们公司毛利比较高，一不留神，公司就被整没了。
如果人员增编和人员加薪和公司业务脱节了，就会出现“业务还没增长，人先招聘了，薪酬先加了”的情况。
所以，对于一些快速成长的企业，其实我们也需要重视人效，否则人效下降可能会给你带来致命一击。
02
薪酬规划的本质，是人效的规划
再看华为，2012年，华为人均薪酬是26.7万，2019人均薪酬是69.6万。华为的薪酬为什么可以做到8年人均薪酬翻三倍？这和华为“减人、增产粮食、人人多分钱”的分配理念是分不开的。
华为的管理理念是追求长远地、持续地实现人均效益增长。
为了实现这个目标，华为一直坚持控制人效。比如，在业务板块的增长率低于10%的情况下，就会考虑减员。
在保持增长的同时，华为还注重创新和持续改进。
华为通过工资包管控政策，来控制人数发展和提升组织的“人均销售收入”指标；在用人理念上，采取精兵策略，贯彻“三个人干五个人的活，分四个人的钱”分钱理念；在保证业务增长的同时，还要提升组织效率和盈利能力。
为了保持紧凑的精英团，2014年，华为公司下了个死命令，未来4年，华为的人口不能突破18万，而当时年末，人数已经17多万人了。这条命令的严格执行，让华为在4年业务保持高速增长的情况下，员工数量没有大幅增加，快速实现了员工个人的薪酬增长。
薪酬规划的本质是效率规划。
薪酬是企业用来衡量员工能力和贡献的一种手段，而效率规划则是为了提高员工的工作效率，让企业能用最少的人，完成最多的工作，从而获得最大的收益。这就要求，员工能够尽可能地提高工作效率，从而为企业带来更多的价值。
同时，这也意味着企业会根据员工的工作效率，来调整薪酬水平。较高的工作效率带来的收益，就会体现在较高的薪酬水平上。
03
人效提升三个维度
企业的人效，具体该怎么提升呢？可以从点、线、面三个维度出发——
点：定岗定编，精员合岗，不养闲人
明确岗位职责及人员数量，避免人力资源的浪费。通过进一步对岗位工作职责的梳理，合并重复的工作内容，避免养成闲置人员，实现人员精简。
……
线：流程最佳实践及数字化改造
通过组织内部最佳实践来优化流程，从而提高工作效率。
研究分析企业内部的成功案例，对流程进行梳理，提取最佳实践，进行知识萃取，并复制到其他流程中。
使用数字化和系统化工具来替代基础的操作，协助改进流程，提高质量和加快效率，减少人力资源需求，降低失误，并逐步优化组织内部流程。
面：创新业务设计，最佳全局效率
企业可以通过业务重新设计，和人员结构调整来提高效率。
以某企业实际案例为例：该企业原来的业务模式是服务大量的经销商，需要投入大量的人力。但是随着业务的转型，他们将重心转向了直接服务大型养殖户，减少了人员数量，但人均营收大幅度增加，从而达到了提高效率的目的。
04
给企业的三点建议
一、重视人效，敢挑战
敢于提出“最高人效、最佳薪酬、最优人才”的管理方法，鼓励员工不断超越自我，激发员工的创造力和潜能。同时，通过给予员工自主管理的自由，激发主动性，提高责任感和积极性，最终提高公司的整体效率。
二、建立机制，能共赢
从传统的编制管理，升级为工资包弹性管理，提高人效和自主管理的主动性。从公司、人力、业务的三方博弈关系转变为三方共赢，给员工带来更多的机会和激励，助力企业长期发展。
三、规划路径，看长期
“面”着重于业务设计的创新。
从企业长期发展规划管理路径，帮助组织建立一个系统化、持续改进的人效管理模式。
马化腾在去年年终的内部讲话称：“未来还需要继续加强和坚持降本增效，很多业务该砍就砍掉，不要留恋，同时减少部门的冗余人员”。这一举动也是为了提高企业的运行效率。
希望以上内容对企业家，管理者有所帮助。
2023年开年八讲系列直播正在火热进行中，1月29日（正月初八）-2月5日（正月十五），我们在乔诺之声视频号、乔诺在线APP，集体学习，不见不散！点击下方预约，一起开启学习之旅。
成本训战班：超越竞争，实现综合成本的绝对优势 | |
联系客服
