来源/ 周振，乔诺To B营销首席专家，知名跨国公司代表处总经理，地区部政府及公共关系部长
2023年1月18日，据美国消费者新闻与商业频道（CNBC）报道：美国科技史上最大规模裁员开启：亚马逊超1.8万人被裁，中国区春节后通知。
2022年8月23日，华为内刊发布《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》。任正非表示：“全球经济将面临着衰退、消费能力下降的情况，华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。”
跨越过疫情三年，中美巨头都在大面积裁员，期望留存更多的现金流，确保企业能“活下来”，活到春暖花开的一天。每个企业的经营管理团队，都在思考的2件事：“开源和节流”。而对于以B2B业务模式的企业来说，每一个大客户，都是帮助企业现金流和利润，跨越寒冬的压舱石。
后疫情时代，我们该如何提升效率，快速帮助企业开源，抢占市场，更为高效地做好大客户经营呢？
乔诺To B营销产品线专家团队，通过近3年深度卷入到半导体、新能源、软件等行业的大客户经营场景，发现对于大客户经营，大家都在面临极为相似的痛点：
痛点一：大客户业务团队“捞浮油”
某公司连续3年未达成预期目标，计划2年定点突破的快消品大客户，换了4任大客户总监，也颗粒无收。
为此，公司组织的大客户攻坚复盘会上，一把手非常生气：“定好了大客户目标与策略，都不去攻大客户，只想内部厮杀，都去抢着做容易的客户，全是在'捞浮油’！”
痛点二：大客户山头项目成功率低下
某公司诸多场景上面临着政府集采的趋势，但是各区域，各事业部重点关注的相关大项目，却一个接一个地丢，CEO在季度经营会议上怒骂：“你们可是拍着胸口说，有客户关系，项目十拿九稳，能达成目标，但是为什么一遇上友商，就丢盔卸甲？”
痛点三：大客户无法成为利润中心，经营依赖少数精英
某公司业务极为聚焦，全球仅十多个大客户。但是在一次大客户经营变革研讨会上，某业务群负责人非常愤怒地对大客户业务团队骂道：
“公司花了这么大代价，2年时间攻坚才突破客户，从友商手中抢来的一些订单，为什么现在我们产品A的份额还是垫底？产品B还是迟迟无法进入？亏损了几年，你们拿什么给公司交差？”
“今年供货紧张，XX客户都打电话投诉到我这来了，说你们没有按照合同交付批次，找你们的业务一个人一套说法，把去年和我们签合同的人叫来解决……”
01
大客户经营的困境及根因
在千行百业中，面对客户群体/决策习惯/产品差异/现有竞争格局，都存在很大不同的情况下，大家该如何做好自己的大客户经营呢？应该向哪些标杆学习？怎么样才能更快速地经营好大客户？
02
大客户经营，可以向谁学？
面临着大客户经营缺机制，缺方法，缺能力时，我们应该向谁学呢？
华为从94年成功开发局用交换器，正式进入电信运营商市场；从农村市场起家，到拓展县市客户，到拿下中国移动/电信/联通，再到成功出海，历经30载的投入，截止到21年，电信行业运营商业务收入2815亿元人民币，复合增长率23.29%。
在曾经亲历华为从0到1，从1到N“啃下”一个又一个运营商大客户的将军们复盘，市场体系是如何做好大客户经营时，讲到了非常多有趣的观点和小故事：
1、聚焦行业：从创业之初面对千行百业时，华为始终如一聚焦电信行业，因为电信行业“有宽宽的河，厚厚的雪，长长的坡”。
2、聚焦客户：坚定不移以大客户为中心，坚持压强原则，用大客户牵引公司的价值资源投入，用范弗里特弹药炸开“城墙口”。
3、敢于挑战：面对“毫无基础”的大客户，“不可战胜”的跨国对手，“死缠烂打”的友商，市场体系坚信没有搞不定的客户，敢于冲锋，敢于挑战：“堵着门口，见不到客户就别回来”，“早期产品稳定性不过关，大冬天下着大雪，我揣着板卡，睡在机房，确保设备稳定运营。”
4、敬畏客户：我们要虔诚地对待客户，敬畏客户，耐得住寂寞，用3年、5年、10年去经营好客户。
5、力出一孔：“大客户系统部团队都在一个战壕吃饭”，“市场团队想尽一切办法，为研发争取时间，研发团队夜以继日完善产品，交付人员步行十公里去事故现场……”
6、管理优化：早期靠“吃吃喝喝”，漫山遍野搂草打兔子做业务的游击队方式要进行优化，平台出钱出资源，把销售行为产品化，“让销售变成工程师”，同时给销售团队提供标准化的弹药，公司五大关键行为——151工程，让客户体验华为“奢侈”的客户工程服务，和感受具备生命力的解决方案场景。
其中最为经典，华为人耳熟能详的，就是华为是如何突破英国BT的大客户经营案例。
2003年，华为在欧洲是一个不折不扣的“穷小子”，但是却用3年时间迎难而上，奋起直追，突破“贵族名媛”级运营商，通过华为心声社区的许多公开发文，可以了解到BT的突破之旅是多么得不容易。
1、项目背景
当时受IT泡沫影响，欧洲运营商经营压力陡增。BT（英国电信）当时的 CTO（首席技术官）马特提出，为节省100亿英镑的投资和运营维护成本，将网络从TDM改成IP化，即“21世纪网络”，董事会授权马特牵头执行这个项目。
在选择合作伙伴时，马特将目光投向了亚洲。他心目中的优选是日本公司，次选是另一家中国公司，对于华为，基本不了解。
世界通信设备行业一致认为，英国电信集团是极度挑剔的超级客户，拥有一套苛刻的认证体系。该体系包括管理体系，质量体系、社会责任体系、财务体系等等13项、上百条细目的认证标准，甚至包括劳工工作环境、供应商是否使用童工，加班费是否按法律规定支付等。
联合PM Warroom（作战室）。
终于，华为叩开了欧洲运营商的大门，为全球市场拓展史，打下了一个极其重要的里程碑；年签“BT 21世纪网络”100多亿的战略合作协议；德国、法国、意大利和西班牙等国的电信集团，相继与华为展开了合作。
03
我们能学吗？应该怎么学？
相信对于许多经营者来说，如果对标已经成为巨头的华为，会有一堆的疑问涌上心头。
1、发展时期不同：我们还处于初创期，没有深厚的积累，平台与智能缺失，该怎么学？
2、面临问题不同：我们的大客户，还处于从0 到1的突破阶段，该怎么学？
3、员工素质不同：华为人都是高学历，高收入，这么系统的方法，我们的人能学得会吗？
从找不同的维度，会有回答不完的困惑，但我们转变思路，从To B业务的本质出发，从大客户经营的底层逻辑出发，也许就能找到怎么学，学哪些的答案了。
对于市场体系而言，每一位经营者都背负着短/中/长期的业务目标，当我们在思考大客户经营时，应该要回归到ToB业务的底层架构，为此我们提出四大建议：
建议1：定大客户战略——先胜而后求战：
我们访谈了许多企业的大客户负责人，发现服务客户多年，却根本说不清楚，客户未来3年的战略规划与业务发展，怎么进一步做大份额，带入公司更多产品，怎么提升大客户的黏性，等客户投诉了才知道问题，天天让管理层救火……
为此我们建议，需要先制定大客户战略，管理大客户目标和拓展路径，通过对大客户分层分级标准的研讨与制定，统一各经营单元对大客户的认知与标准，做好大客户的业务设计，更快更好地牵引公司的产品开发与路标。
建议2：配作战组织——在一个战壕中作战：
我们也发现，有的企业喊了几年要向新能源行业冲锋，要打大客户，结果一看人力投入，只有几个新人来跟进；大客户拓展团队2年换了3批；销售重视的，事业部不重视，事业部之间互相掐都来不及……
为此我们建议，要投入与战略目标相匹配的作战组织，通过理清大客户作战组织，及不同的业务单元，不同阶段的大客户拓展与经营，实行差异化考核，才能让大客户经营团队能实现压强原则，力出一孔。
建议3：攻战略客户——战场才是最好的练兵场
还有一种常见的情况是，大客户主管怒骂：“你们都是一群瞎子，天天围着基层打转，客户高层发生了人事变动都不知道……”大客户团队委屈说：“这个客户CXO太难搞，竞争对手围得很紧，请他吃饭和送礼都搞不定……”
为此我们建议，用新式武器和装备去攻战略客户，梳理大客户决策链，组织权利地图，有效评估和考核业务人员的客户关系进展与标准，系统性地推进战略客户关系进展，搭建一张密不透风的“客户关系网”，看清楚大客户界面存在什么机会，有哪些需求？
建议4：炸项目碉堡——业务的天职就是打胜仗
经营分析会上CEO骂道：“你们天天说XX山头项目正在按预期推进，能啃下我们想要的份额，投入了这么多人，配合客户做测试，进短名单，到了最后关头，你们和我说丢了，你们给我一个解释。”
项目组人人鸦雀无声，负责人委婉地说：“客户太精明，友商太狠，商务条款我们满足不了……”
为此我们建议，项目组应该更体系化地炸开项目碉堡，通过梳理项目目标，项目任命和系统性地运作重大项目，正在确保项目能落袋为安。
同时，要经营好大客户，让每个大客户都成为利润中心，就必须卷入大客户经营团队全员——
交付代表，深入客户现场，通过极致的服务提升客户满意度……
大客户经营是一场集体作战。
只有我们集体学习先进的大客户经营方法论，集体共识大客户经营的障碍，集体策划如何达成大客户经营目标，然后回归业务场景，聚焦战略客户的山头项目，敢于挑战和练兵，持续迭代，才能让每一个大客户都成为利润中心。摆脱少数精英的依赖，把大客户经营的成功变成集体成功。
希望以上内容对企业家，管理者有所帮助。
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