逆势下，如何实现中国式增长？

作者/ 龙波，乔诺咨询创始人

与2018年前相比，中国企业环境正在发生翻天覆地的变化。面对经济下行的趋势，中国经济增长的中长期前景究竟如何？

未来无法预测，企业必须拥有穿越周期的生存和发展能力，抓住关键增量，找到中国式增长之路，才能在红海市场中脱颖而出。

01

红海蔓延：

2018年，中国企业改革元年

中国市场还是有自身特殊属性的。首先，全球的供应链主要在中国，不管现在怎么样，过去它是有成本优势的，还有一个，就是产业链优势。

从创业者的视角来看，虽然国内市场竞争很激烈，但一直是一个上行市场。全球买、全球卖，导致不管是外贸还是内需，都在强劲地驱动着我们增长，因此我们都变得更富裕了。

但是今天确实不一样了，乔诺曾经总结过，2018年是中国企业改革的元年。随着中国经济结构转型的持续推进，传统的创富模式正在成为过去时。

面临需求收缩、供给冲击、预期转弱的三重压力，我国经济和企业又该如何破局？

而对于中国企业，当下一个巨大的挑战是，经济下行期如何找到新的增长极？如何穿越周期逆势上扬？

这些问题的背后，其实是对企业核心竞争力的战略思考。

02

双引擎驱动：

企业践行中国式增长之路

2018年之后，很多企业陷入了集体迷茫，但是也有一些企业率先跑了出来，比如说最近特别火的理想汽车，还有雅迪、方太、TCL 、特步、宁德时代、双胞胎集团等等。

这些企业在相对成熟的行业里找到了一条新的出路。他们走的这条路，我们把它称作为新增长之路，这条路具有很强的中国企业属性——在一个极度红海的市场中通过一定的创新带来新增长。

该创新主要表现在两方面，而这两方面又是中国企业独有的：

   第一个方面，从战略到执行：上下协同，上下一致

过去因为行情特别好，方向怎么选都对，所以我们的业务设计差一点就差一点，组织协同差一点就差一点，一线更多是一个执行的角色。

那么双胞胎、雅迪、特步等企业，他们的一个共同特点是什么？

他们真正解决了从战略到执行的问题，从过去只有老板和核心高管制定公司方向，到动员全体人员共识核心方向，抓住了核心机遇，从而驱动公司实现高增长。

用雅迪创始人董经贵先生一句非常经典的话来形容：“高增长比低增长更容易。”高增长是当下这些企业的唯一出路，你不增长就意味着别人在高增长，你就只能陷入平庸。

所以，我们会看到今年很多企业、很多赛道出现了一个很怪异的现象：冠军继续在以30%以上的速度增长，而第二、第三、第四、第五名几乎都是个位数增长，甚至在下滑，再往下的企业几乎都是在萎缩。

这是一个典型的“中国式增长”。

那么，我们企业要先想清楚、想明白，然后再动员全体员工。仗怎么打，就怎么考，即怎么把组织里面的个体动员起来，配合企业的业务设计，配合以客户为中心来实现战略到执行的闭环。

当然，也包括经营分析怎么做、经营分析之后的复盘及其产出的策略该怎么跟踪、怎么落地，整个系列的完整闭环，我们把它称作：DSTE——从战略到执行。

把勤奋的个体，勤奋的主管，以及勤奋的高管凝结在一起形成一股力量，力出一孔，形成一股核心力量，朝着同一个城墙口冲锋。只有这样，才能真正在这个极度红海的市场里面赢下一片天地。

所以，这是一个巨大的变化，我们从过去比较随意的、松散的、勤奋的作战模式，变成一个聚焦的、有选择的、清晰的业务设计，适配的考核和激励体系以及对应经营分析闭环的作战模式，这种作战模式将会带给企业截然不同的商业结果。

我们认为，新时代下有两大增长引擎，它们就像两个高速转动的飞轮，推动企业走向高增长之路。而“从战略到执行”就是第一个飞轮，这个飞轮的关键就是，通过上下协同、上下一致实现高增长。

而另一个飞轮，也起到了至关重要的作用。

新时代下的两大增长引擎

   第二个方面，打造旗舰产品：用旗舰产品的胜利赢得全局的胜利

今天非常大的不同，是企业看中了这么多的机会，该怎么排序。

哪些机会是最核心的机会？这些机会应该用什么样的业务设计去抓住？

所有机会都尝试吗？还是有些地方就是要把它放弃，有些地方就是要把它做成极大的竞争力和控制点？

我们的盈利模式是什么？我们能不能像苹果一样，有些是硬件赚钱，有些是软件赚钱，有些是靠一个核心产品带出来，然后组合去收割？

有些企业已经给了我们参考答案。

比如，这几年特步的增长，背后是它的旗舰运动鞋的高端化发挥了重要的作用。

比如，雅迪的增长是依靠冠能系列这个高端品类，发挥了巨大作用，用高端旗舰的增长带来全局的增长。

我们再看理想汽车，L9的成功，带动L8、L7一起获得了巨大的成功。

同样还有方太，始终坚持三化定位：高端化、专业化、精品化，实现逆势增长。

他们都有一个共同点：打造出了一个好的旗舰产品。比如特步的160X，雅迪的冠能5，理想汽车的L9，方太的玥影。

标杆企业的旗舰产品（图片源于网络）

集公司之力打造出旗舰产品，再集公司之力把这个旗舰产品打爆，你会发现旗舰产品的胜利带来的不仅仅是旗舰产品本身的胜利，还有在消费者心中高端品牌的概念，同时带来了其他系列产品的关注度，也带来了相应的销量。

因为他们的SKU都是受控的，所以其他产品品质也很出众。举个例子，有一次我去买家具，因为某品牌的一款沙发，又买了该品牌的床、桌子、椅子等其他家具。

这样的故事，在这一类企业里面经常上演。

尽管在苹果、特斯拉这些优秀的企业中，这类故事都是司空见惯的事情，但中国企业近几年，才真正渐渐摸清了这套玩法。

所以，我们把第二个飞轮称为：旗舰产品及旗舰产品操盘带来的显著增长。

03

以年度论坛为媒介：

齐聚行业先锋，解密逆势增长密码

这一次，我们有幸跟以上几家企业联合举办这场论坛，希望能助力更多的中国企业，找到努力的方向。我们只有靠更好的协同、上下一致、研发更好的产品、更好的服务来与消费者对话。

让两个飞轮同时转动起来，给中国企业带来一个显著的正向变化，是我们举办这个论坛的初衷。

所以，我们把今年的主题定为“中国式增长”，届时将会邀请这些公司的高管或者创始人亲自现身说法。

一方面，这些企业家和高管们会分享“企业如何转动两个飞轮”；另一方面，我们会把飞轮模型的底层方法论逻辑，进行全面公开。

我想这个内容，应该对各行各业的奋斗者们，都有所帮助和启发。

我们期待，这些分享能够帮助更多中国企业成为优秀的行业领导者，在这一轮经济周期当中立于不败之地。

我们的使命不只是希望更多企业在中国成为领先者，更希望他们能够成为全球性的行业领导者。