任何一场战争都有诸多因素影响战局，天时、地利、战略、战术、武器、民心等，而这其中另一个要素——多兵种的协同也尤为关键。 解放战争的中后期，解放军呈现出多兵种协同作战的进攻思想，这种协同思想从一场战斗失利中总结出来。商场如战场，现代商战中，也有销售、研发、解决方案、交付等诸多“兵种”，一些企业也有“兵种多协同差”而丧失良机的情况。本文通过德惠之败与现代商战一些类似情况进行对比分析，希望能够带来一些启发。德惠战斗是东北战场的一场外围战斗。1947年，解放军逐步扫清长春周边的残余兵力，德惠成为一座被包围的孤城，实际守军有1个师，7000余人。人民解放军出动了4个师5万多人，同时配备了2个炮兵团约80门大炮和3辆坦克，以8倍敌人的兵力要打掉德惠，但解放军激战3天却未能取得胜利。一、低估了德惠守军的兵力。解放军错误估计德惠守军只有一个团的兵力，没想到城内是一个师，且战斗力非常强。二、攻城部队没有主攻方向。兵力占优，掉以轻心，东南西北4个方向平分兵力，犯了兵家大忌。同时，高估大炮威力，大炮使用也缺乏战术策略，没有集中火力，无法快速打开突破口。以上是德惠之败的直接原因，要归咎更深层次原因，作战的进攻思想尤为关键。德惠战斗是解放军东北战场第一次大规模步炮兵协同作战。问题在于步兵、炮兵、坦克没有协同配合，各突击团攻城目标也不协同。步兵和炮兵协同进攻时，节奏一致性要求很高，炮兵轰炸，步兵有一个黄金冲锋时间点，步兵要在炮弹打出前急速冲锋，在敌人被炮弹轰炸未反应过来时冲入阵地，快速消灭未反应过来的敌人。步兵与坦克的协同也有梯队、阵型、节奏的配合，否则坦克的威力也无法施展。归结到底，当时解放军的协同作战思维还未生成。德惠一战证明并非有了步兵、炮兵就可以发挥1+1大于2的效果，有先进的武器不代表一定打胜仗。组织配备什么角色，只有发挥出协同作用，才能从纸面实力变为真正的地面战斗力。指挥德惠战斗的开国上将洪学智后来表述，德惠战斗为人民解放军后期攻城“积累了宝贵的经验”。解放军擅长在战争中学习战争，复盘总结吸取教训后，很快在辽沈战役攻打锦州、攻打长春时展现出了步炮协同的进攻思想。鉴古知今，德惠战斗失利的情形在当今的商业战场中也屡见不鲜。2006年，华为受苏丹电信邀请参加招投标却遭遇失败。为何惨败？问题的根本，组织看起来配置完整，运作时千疮百孔。客户经理不懂交付、交付经理不懂客户，产品经理只关心价格和成本。忽视了过程质量管控，以客户为中心在运作中跑偏。华为苏丹惨败和解放军德惠之败背后的逻辑一样，有组织却无协同。铁三角在此背景下提出，华为苏丹团队也在磨砺三年之后重新获得成功。铁三角的运作模式经过华为充分验证后，在大客户、解决方案型客户的销售服务中被广泛应用。有组织无协同，德惠之败如此，华为苏丹之败亦如此，很多企业刚开始运作铁三角时也如此。这家企业在两年前转型为解决方案式销售，成立了大客户部门，配置了客户、技术、交付团队。依托于客户关系积累，该企业将某一解决方案推进到一家大客户中联合开发，希望打造一个标杆案例。近两年时间过去，项目进展却十分有限，客户满意度也不高。企业内部出现各种声音——客户线提问：解决方案的竞争力不够，该如何搞定客户？技术线抱怨：客户需求个性化太强，通用性差，需求还多，很多需求开发的价值不大，希望客户线的需求识别能更清晰，洞察更到位。交付线则希望：客户关系可以更进一步，交付过程轻松一些。诸如此类问题一个接一个，项目一再延期，搁置不前。同样，一家生物医疗上市公司，主营医疗耗材、医疗设备、院端操作系统等产品。疫情中业务量暴增，销售团队人员激增了一倍，达到600多人。问题是，销售人员采用提成制，线索量暴增，技术团队无法识别最有价值的线索，也无法及时跟进客户线提出的需求。销售团队管理陷入混乱，销售人员埋怨技术人员无法提供有效解决方案，影响了业务进度，丢了很多重要客户。技术人员则埋怨大小客户的需求不经过筛查一股脑堆过来，交付经理则天天在处理售后。这两个场景的问题不完全一致，但背后的本质都是缺乏协同，而机制有问题必然带来组织混乱，运行失效。铁三角运作如何实现目标协同、组织协同、利益协同、项目协同？大客户的运作中协同难是常见问题，上述装备制造企业，三个角色不仅互相不理解，无法发挥协同作用，甚至相互掣肘。铁三角运作机制要想有效，目标协同、组织协同、利益协同、项目协同缺一不可，否则就徒有铁三角的名，却无铁三角运作的魂。目标协同是“步炮协同”的基础，否则有了先进的武器也打不了胜仗。一个企业需要识别并定义谁是公司层面的大客户，把不同业务单元的关注重点梳理后，共识大客户的问题。目标协同就是要把铁三角三个角色的目标变成共同的目标，由三个角色转变为“铁三角”。 组织协同：科学人员配置和角色分工，集公司之力突破大客户组织人员配置不是越多越好，大客户往往是大工程，是价值山头，需要集公司之力突破，人员配置也有科学方法。生物医疗公司的销售人员激增，结果却是客户频频丢失，这跟德惠战斗中8倍于敌却进攻效果不佳何其相似。目标协同的基础下定义角色的分工，步兵、炮兵、坦克协同才能发挥聚合效应。铁三角中，不同角色的人要从原来我能做些什么，转变为我到底能做些什么，荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救。利益协同保证铁三角运作团队平衡利益分配，实现利出一孔，力出一孔。客户经理提成制，技术经理和交付经理固定奖金制，这样客户经理拿下订单再关心技术和交付完善度的可能性大大降低，结果就是三个角色协同难。大客户项目，决策难度大，决策时间长，决策流程复杂，需要投入更多的人力物力，卷入更多的部门。这也意味着在利益分配问题上更复杂，这需要专业人员参与设计。项目协同，大客户的复杂度，运作周期往往很长，项目不同阶段的关注点不同。从客户关系、解决方案、交付、后期服务等，每一项因素都影响大客户的运作成功。项目的协同需要在目标充分共识的基础上，用流程确保执行和落地。在华为，LTC流程帮助铁三角团队建立从线索管理、机会点管理、合同执行管理、合同关闭这样一套项目运作保障机制。
这个流程通过立项决策（ATI）、投标决策（ATB）、签约决策（ATC）、合同变更决策（ATAC）、合同关闭决策（ATCC）等关键节点的评审和检视，确保项目的管理和运作策无遗算，真正把这套协同机制以科学的方式融入到组织中。
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