导语
王翔
大家好，今天应该讲《流程圣经》的第十章。在讲这一章之前，我插播一条新闻。
在第四章串讲的时候，我记得群里面的优秀学习分子Larry先生提过一个问题，他说表4.1业务流程样例，其中有两个流程很类似，为什么把它分到两个流程类别里面？那个流程是“正式战略策略规划”，它被分在“通用知识流程”类，而“战略与策略规划”被分在“通用管理流程”类。当时我说我没有太注意这个问题，然后我要请教原书的作者，现在还在世的第二作者，实际上第二作者是总的执笔，这本书是他一笔一笔写出来的，就是艾伦·布拉奇先生。我当时答应这件事情以后，就忙忘记了，两周以前我突然想起这件事情，所以就赶快和艾伦·布拉奇先生发E-mail，他很热情，很快就回复了E-mail。借今天，我把他的回答发给大家，供大家参考。
The genericmanagement process of "strategy and tactical planning" is theday-to-day, informal strategic decision-making and planning that managers do(e.g., deciding whether to pursue business in a new market, planning toimplement a new organization structure).
"Formal strategy and tactical planning" is the standard, documented process that some companies have for planning. Its formality comes from having established steps, established document formats, and an established timetable. The formal process is often overseen by a individual or department whose sole mission is planning.
现在让我们翻到167页，谈第十章“流程分析与设计：10个必选步骤”。我之前和大家多次强调过，整本书的第三版，就是第三次修订版增加了的两章是第九章和第十章，而这两张是百分之百的干货，我的说法是这个干货已经密集到了吸收不了，应接不暇的地步。事实上这两章是RBG认证的流程顾问的顾问手册中的摘录，非常非常干货，而且是把顾问手册里边最重要的两个章节摘录出来，形成了第九章和第十章。这两章的工具、方法、表格、文本都是非常非常有价值的。
好，我们看第十章，它说有十个步骤，这是非常重要的必选步骤。实际上第十章就是我们要做一个流程改进项目时候的第二阶段，叫“流程分析与设计”，这是我们搞流程设计的人员或者说作为一个顾问人员下到一个企业里边最核心、最重要的工作，这个工作就是要把流程分析完了设计出来，并且做优化。
整个RBG的《流程圣经》的流程梳理优化过程是这样的，第一个步骤是要设置当前态的流程文档，也就是说把现有的流程现状标准化建模，绘制泳道式流程图。我在课堂上经常强调，这个流程图的图例和大家习惯的ISO的图例是不一样的，我们的图例只有三个，一个是方框，一个是箭头，一个是菱形。
我们来看图例的解释，图10.8，图例的说明就明确说明了这三个图例。说图例，我们制图行业的人非常的熟悉，但是普通人不是做制图的，不是学机械的，可能不熟悉，什么叫图例呢？就相当于一个语言的单词。其实我们流程语言只有三个单词——方框、箭头和菱形。方框代表着活动，所以里面要填的文字应该是动词词组，箭头是这个活动的产出，又是下一个活动的投入，所以它应该是名词词组，菱形是一个路径的判断，是一个判断以及分支，所以它应该中间填一个疑问句短语，再加一个问号。
第十章的流程分析与设计的十个必选步骤的第一个步骤，就是现有流程建模，你不要去优化它，你就把现有的流程真实的用我们标准的泳道式流程图绘制出来，第二个步骤你再看问题。你把真实的流程建模，在纸上绘制出来以后，然后在上面找问题点，这个问题点有个专有名词叫做“断点”。什么是“断点”？172页有定义，凡是会对流程的效果或者效率产生负面影响的都称作断点。就会让大家（参与流程的所有人）去共同撰写一个断点清单，断点清单在表10.1。
翻到177页表10.1，这就是断点清单。一般来讲，我们的通常理解是，一个流程画出来了，一个流程的问题点标注出来了，那么我们就基于这个流程，为了把这些问题点解决，那就在这个流程上改，就好象我们写文章一样，先写了一个草稿，不行了再在上面再划、改。其实拉姆勒·布拉齐的流程改进方法不是这样的，他要求你不要在旧有的流程上去改，而是要在一张白纸上去重构新流程。
如何重构新流程呢？我们说是这样的一个步骤，就看步骤三，是把之前的前两个步骤画出来的旧有的流程和流程的缺陷全部标示出来了以后，我们根据这个问题设计一个新流程的技术规范。要把这个技术规范制订出来，然后根据这个理想的技术规范设计一个新流程。
OK，这是很大的不同，从造汽车的角度来讲，这是什么意思？这是换平台的意思，就是换代。比如说最近宝马马上要换代了，之前的奔驰已经换代，从S级换代给了C级，C级也刚刚在今年换代，明年它的E级要换代。同样的道理，两年以前，宝马3系换代，现在正准备5系换代，7系已经提前换代，这几年已经在发布了。它是3、7、5这么换代，奔驰就是S、C、E这么换代。
拉姆勒·布拉齐流程改进方法论要求我们，流程设计的时候不要做小改款，也不要做中期改款，而是换代。我们换一代新的车型，首先就要确定新车型的技术规范。所以步骤三就要做“SHOULD”未来态流程的技术规范。一旦把这个技术规范制订好了以后，我们就按新的技术规范崭新的去设计一个流程。图10.9就是一个设计规范的例子。实际上表10.2也在解释技术规范。
接下来我们来看步骤四，就是设计并优先排序侯选项。什么意思？就是有了技术规范以后，我们充分发挥群体的智慧，设计多个版本的新流程。这所谓的侯选项就是新流程，举一反三的去设计多个版本的新流程。怎么做呢？看179页，它说要强调头脑风暴的活动。注意，我一直在强调一个概念，当一个成熟的方法论里边有太多头脑风暴，那说明它不是一个成熟的方法论，因为有了方法论，就按照方法论执行，那个脑力风暴是无招之招，你找不到方法就用脑力风暴，如果一个方法论有太多的脑力风暴，说明这个方法论不成熟。
我曾经讲过这套方法论，是非常成熟的方法论，但是在这个环节，它有一点点内容是要靠脑力风暴的。我们来看这个脑力风暴是什么意思，它放在什么地方。它说脑力风暴是当我们去设计一个新流程的时候，流程的路径、流程的方法，你可以去创新思维的去想，不要受限制，要有足够的梦想去想怎么样设计一个流程，它在效率和效果上又最简便地能够达成新的流程设计规范。OK，你想这个问题。所以在这个地方是发散式、开放式的去想一些侯选项，再去筛查候选项，最后确定一个最优的新流程的设计方案。
如何去筛查这些新的侯选项呢？如何启发思维在让大家觉得很具框框性的流程设计中能够发挥想象和创新呢？它举了一个例子，就是图10.10、10.11和10.12，这三个发散的例子，来讲如何根据一个流程的规范去设计多个新流程的版本。然后再根据这些想象的发散思维的新设计方案，去做优先排序，把侯选项优先排序，就是表10.5，你去做一个筛选。筛选完以后的那个最优方案，你就把它作为一个原型来开始设计未来态的流程图。（步骤五）
它建议我们未来态的流程图要从宏观到中观到微观的来设计，宏观就是整个流程，它的流程和产出是什么我们要明确。第二我们要确定中观，就是这整个流程有哪几个阶段，也有一个说法是有哪几个子流程。其实子流程在我们的标准建模工具（Visio）上面，是用这种阶段的分隔符来表现的，这两个意思基本上类似。
我们看图10.16，主要流程步骤的跨职能流程泳道流程图，这上面就是把阶段定义为子流程。我们把子流程先设计好，然后再做具体的流程步骤的设计。
好，接下来第六个步骤是非常非常重要的一个步骤，光是这一个步骤我们就开了一门崭新的课程，叫流程绩效管理课，就在步骤六——开发流程绩效指标。一个新的流程建模好了以后，我们要为这个流程的关键节点设置绩效指标体系，就是步骤六。如果大家想详细的了解步骤六，请在这个月的19日和20日到我的课程里边来，讲的就是这一段。
OK，我们接下来设置了流程的关键节点和总流程的KPI指标体系，就是图10.17绩效指标链，就是KPI绩效指标体系，以后要做的事情就是要把这个流程的工作分解到各部门的工作，然后进一步分解到各岗位，而且部门的KPI也是从流程的KPI里面推导出来，岗位的KPI也是从流程的KPI中分解推倒出来的，这就是步骤七。
步骤七的一个逻辑图，请看193页的图10.18。
首先，最上面一层是流程，流程图的每一个泳道代表的一个部门也就是职能部门，这个职能在流程图中的工作展开就是第二层，叫跨职能决策责任矩阵表。某一个职能在一个流程中的一个具体的活动，再把它展开到职能部门内部各岗位的分工和活动上，这就是第三层——职能角色责任矩阵。表10.7就描述了这种角色责任矩阵表。
这还不够细，还要往下分，分到什么呢？分到人员的分工和人员的技能要求上去。于是就到了步骤八，步骤八是把绩效指标进一步的分解到岗位。在步骤八这里提出了HPS（人力绩效系统）的概念。那么人力绩效系统的概念说什么呢？根据流程的要求，我们会要求部门做些什么，部门的工作再分解，要分解到岗位该做些什么？这个岗位能不能承担这个工作呢？我们就要看人力绩效系统的六个方面，我们要对每一个岗位去做能力评估。如何评估呢？198页表10.8，其实这个表10.8是根据流程分解出来的岗位的胜任力模型和岗位的绩效指标。
步骤九就是提出建议，就是说我的新流程设计好了以后，我要给出一些建议，怎么样去实施。这部分我就一带而过，因为实施部分不是重点，而且美国人的实施方法和中国人的办事风格也不一样。我建议大家第九点、第十点看看就好了，你根据中国人的特性来做。
以上就把我们很重要的章节——第十章，串讲完毕了。虽然九章、十章的内容非常的丰满，但是老实说，你仔细的看，大家很难进入角色，因为它讲的是别人的例子，或者说是零散的一些碎片化的例子。最真正的能够吃透这两章的方法，就是用你公司的真实流程按照这个步骤做一遍，你就会变成一个流程改进专家了。
好，我的串讲就到这里，谢谢大家！
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