>>>>导语
当前，“流程绩效”越来越被中国企业关注，它帮助企业重新梳理和优化业务流程，让流程成为组织绩效改善的有力促进而非阻碍。因此，乔诺之声推出了《流程绩效》学习系列，邀请国际级流程咨询专家王翔老师带领大家学习。以下是12月10日《流程圣经》第12章节——绩效测评及管理体系设计的学习实录。
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绩效测评及管理体系设计
流程绩效学习群的群友们，大家晚上好，又到了星期四的晚上，又到了我们一起来学习《流程圣经》这本书的时间。
请大家翻开221页，第十二章：绩效测评及管理体系设计。这一章有一个引言，这个引言说的是无名氏的引言，叫“不衡量绩效，就无从管理绩效”。其实类似的格言很多，有一种说法就是“没有测评就无从管理”，这句话据说是泰勒说的，后来也有人说是戴明说的。无论谁说的，这句话是被广泛地流传，也被广泛地认同。也就是说，我们要实施管理，那就必须要测评，没有测评就没有管理。
那么如何来理解“没有测评就没有管理”呢？我的理解是，因为有了测评，就会有一个标准差，根据这个标准差就可以实施戴明循环——PDCA循环。没错了，没有测评就没有依据和标准，那么你就无法实施PDCA戴明循环。所以没有测评就没有管理，这是非常有哲理的一句话。
同样道理，我们要做流程管理，我们把流程设计出来了，我们把流程文档化了，我们把流程作为红头文件像规章制度一样的颁布了。可是你不对流程实施绩效的管理，不去测评它，那么流程执行得好不好有什么区别和标准呢？无从考究。所以如果不去测评流程，那你根本就没有流程管理这回事。这是我们最大的一个观点。什么叫流程管理？那就是要对流程实施测评，并实施一个改进闭环，来实现流程的管理。
对比这句话，参照这句话，我就想举一些例子。我在流程的培训和流程的咨询过程中，有些企业就对我说了，王老师，我们不是没有实施过流程管理呀，我觉得流程管理没啥用！我问他怎么个没用法呢？你们怎么实施的流程管理？他说我们请专业的咨询公司帮我们梳理了流程，形成了流程文本。著作等身，著作从地上往上摞，摆起来一米七八。大家还是不按流程来执行，你说这个问题怎么办？
我说你觉得怎么办呢？你的流程没有测评，而人们是否执行流程都没有在流程上有纪录，没有这种差距去衡量，那么流程谁执行呢？流程管理没有给流程做测评指标，如何管理流程？第二，人们是否执行流程也没有在流程上有体现，那么谁会按流程执行呢？这个例子就好像我们设计了交通规则，让人们都按照交通规则去开车、走路，但是我们整条路上没有一个警察，没有一个摄像头，那么人们会遵守交通规则吗？为什么现在大家遵守交通规则越来越好？是因为摄像头到处都是，罚款单满天飞，所以交通规则就执行得好了很多。一样的道理，流程不设卡，不设摄像头，如何让人家遵照流程来执行，来办事呢？
所以说，我认为第十二章是流程管理非常重要的一个章节，而国内的很多流程管理书籍、管理流派并没有把这个强调出来，也没有把这个方法讲清楚，讲的很多都是流程如何建模，流程如何优化，而真正讲流程管理的却不多。
所以这一章的开篇第一句话就是这么说的，流程改进项目并不是终点，反而才刚刚是个起点，若不能针对流程建立一套持续的管理机制，流程就会像重构的汽车引擎疏于定期调试一样，因长久失修而很快报废。流程管理就是一套措施，以确保关键流程实施持续的监控和改进。这就是典型的“戴明循环”。那么监控和改进的监控依据那个标准是什么呢？那就是流程的测评指标和目标。
所以第二自然段就说了，对于流程管理和系统的管理组织而言，测评是基础，即构成了持续改进的基础。测评是直接沟通行为导向的重要工具，是建立责任归属的重要工具，是角色定义的重要工具，是资源配置的重要工具，是绩效监控与测评的主要工具，是贯通绩效三层面的主要工具，更是实施改进行动的重要工具。这一段整个就是一个排比句，一系列的排比句在强调测评之于组织绩效，之于流程的重要性。
那么它接下来就举了一个例子，它说，对测量指标及相关的目标选择，是组织系统有效最重要的决定因子。例如我们曾遇到一个制造并且经销油漆的企业，其主要客户是一些独立的分销商。而这个企业正在亏损，市场份额正在下降，它的工作流程却十分简单直接。
这个“直接”是什么样子的呢？销售代表从分销商处获取订单，然后将订单下达给公司的区域分销中心，由区域分销中心向分销商供货，而分销中心则向工厂下订单补充库存。
这是一个典型的经营模式，就是首先有分销商订货，根据分销商的订货来检查库存，有库存就发货，缺库存就通知工厂补充库存，就是这样简单的一个商业模式。这个企业出了问题，就是他们的绩效指标制订的问题。
那么注意看，他们如何去评估、测评销售代表的呢？那是基于他们订单数的。那么如何去评估储运中心，就是物流部的绩效呢？那是基于单层载荷率的。那么如何去评估工厂的绩效指标的呢？那是基于产量的，只要它的产量做得好，那么它的绩效指标就达标。这个就是典型的按各职能部门孤立的来做绩效指标测评的。
那么这个绩效指标测评这样的一种做法会有什么问题呢？来来，我们来看一下会出现的问题。
第一个问题，储运中心的测评指标是单层载荷率，基于这个指标，储运中心的产品交运日期就由卡车何时装满来决定，而不是由客户要求的供货时间来决定了，结果自然是订单延迟交付。而制造厂生产车间的测评体系的测评指标是什么呢？就是产量。这里出现了一个问题，就是仓储运行中心、储运中心需要及时补充某种油漆以满足当前的订单，而制造厂却在生产另一种油漆，而不情愿换产，结果当然又是订单延期交付。这种情形叫做部门绩效指标凌驾于客户满意指标之上。谁会为这种测评系统买单呢？开始当然是客户，但最终一定是公司自己倒霉。
这个就是我在流程绩效管理这门课堂上经常举的一个例子，这个例子其实在这一段讲得非常充分。我们回想一下，我们分解组织的绩效目标和指标的时候是怎么分解的呢？就是纵向分的吗？就是按照各部门来分的吗？分来分去，分到最后，各部门的指标相互打架，而把客户满意度、客户所要的指标形同虚设，根本就置客户利益于不顾，这种现象就会造成公司的管理错乱，也就是说老板、总经理一天到晚要强调面向客户，而给到各部门的指标却是无法面对客户，是与客户利益相矛盾的。问题并不在于指标设计得不好，而是在于指标设计的路径缺陷，分解错了路径，是路径分解的问题。
接下来224页最后一个自然段，它说，所有的组织都会首先以一套几乎涵盖企业方方面面的财务测评指标为基础，随后会参照过往的问题来增添测评指标，会参照新领导的新的关注点来增添测评指标，会参照企业新的运动，比如说质量运动、周期时间运动、客户服务运动来增添测评指标。结果形成了大量的，不相干的，不受管理的指标级，导致测评指标大撞车，经理们处于无所适从的状态，因为他们做不到让某个绩效指标变漂亮的同时而让另外两个指标不变得难看。
这一段话写的时候是平衡记分卡发明之前的事情，那么后来大家看到了这个问题，可能发明了平衡记分卡。卡普兰先生发明了平衡记分卡，平衡记分卡似乎不仅仅用涵盖企业方方面面的财务测评指标为基础，而以四个纬度，甚至于四个纬度以上的各方面的所谓的平衡指标为基础。但是无论是以财务指标为基础，还是以平衡记分卡的若干个纬度指标为基础，分的时候一样的纵向分解，就会导致测评指标大撞车。
下一段它说，没有测评指标，我们就无法获得预期的绩效，而错误的测评指标只会令组织绩效次优，你将会看到三层绩效框架是我们摆脱指标互锁的困局，指导我们抓住关键少数。就是8020法则，测评指标也令测评从指标的罗列升级为建立一套测评体系，结果是使我们具备了影响组织绩效所有变量实施管理的能力。
下一个阶段，下一步它要说明为什么要测评。它说，我们已经认同组织就是一个系统，而这个系统的三个层面：组织层、流程层和岗位层，必须受到很好的管理，以获得持续的高水平产出。而通过测评，我们可以在三个层面上监测、控制和改进系统绩效。
我们看图12.1，翻过来12.1就是三个层面的绩效指标。第一个层面就是组织层的绩效指标，第二个层面就是具体的一条流程的绩效指标，第三个层面就是参与流程的某岗位的绩效指标。它这个逻辑是在这里体现出来的。
它说，没有测评，经理层便没有做以下事情的依据。哪些事情的依据呢？第一，和下属沟通，对其业绩的具体期望与要求没有依据。洞悉组织运行状态，因为没有一个基准值和标准，无法洞悉组织运行状态。定位绩效差距，以便分析和消除差距也没依据。接下来参照标准绩效值，提供绩效反馈也没依据，找出值得表彰的绩效也没有依据，基于资源计划方针、时间进度和结构做有效决策，你的决策也没有依据。经理层无法做的事情，那么基层员工也没有依据做这些事情：第一，明确组织对自己的期望值；第二，绩效的自我监督和自我反馈；第三，自我嘉许并明确清晰如何获得他人对自己绩效的嘉奖；第四，找出绩效可改进之处。
所以没有绩效测评指标和体系，那就是一团糊涂帐。
我们现在其实不强调这个，为什么呢？因为每个企业都特别强调绩效指标。我们强调什么呢？有绩效测评有绩效指标，但是这些绩效指标互相矛盾，大撞车，这个问题怎么解决？接下来我们就会展开，通过流程要把这些问题解决掉。
那么如何解决绩效指标互相矛盾，缺乏逻辑性，组织层指标、部门层指标和岗位层指标互相三脱节，三张皮的现象呢？接下来这一自然段，我们讲组织系统高效管理的要求，这一段就会展开讲。它怎么说呢？
仅仅建立测评指标是不够的，如果我们要将组织作为一个系统来管理，就必须具备：一，有有效的测评指标，以确保我们实施了正确的监测。二，有一个完整的测评体系，而非不相干，甚至是起反作用的测评指标的罗列与堆砌。第三，一个绩效管理流程能将测评系统产生的数据转化为明智的改进行动。
好，基于这三个要求，作用再基于他的经验，就给出了如下的一些准则。哪些准则呢？看下面的黑体字。
第一个准则是开发有效的测评指标；第二个准则是建立一个测评体系；第三个准则是将指标作为绩效管理系统的基础。就是这三个准则。
现在因为时间关系，我就不继续讲了。下一次的课，我会很详细的来讲这三个准则的内容，把这三个准则的内容展开。
好，今天我和大家的分享就到这里，接下来的时间我愿意回答大家的问题，请大家踊跃的提问。
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