导语
企业家管理
上次关于创新的七个来源已经和大家过了,今天按照书的顺序,我们今天重点的要聊一下所谓的“企业家管理”,从这样一个企业创新层面,如何在企业内部进行管理,对员工,对部门任务的分配,中间节点的控制,包括奖惩等等这些方面有哪些事情要做呢?
在企业内部对于创新的活动、业务进行管理方面,各家有各家的高招,大家都有很多的方法可做,在这里边,我想说的是什么?其实书里面涉及到的很多方方面面,包括我看到中国企业实际操作过程当中形成的一些东西,和我个人的一些经验感悟,在这里就挑几个点给大家分享,我们就不必严格的按照书上的这个顺序,因为大家毕竟有书是回家可以看的。
想强调说的是,对全体员工,其实前面已经讲过了,创新一定是全员,全部门,全方位,全过程,全阶段,全覆盖的事情,一定是组织上至董事长,下至一个看门老大爷,所有人人人都必须要做的事情。那么和我们现有的业务怎么结合?大家怎么开始呢?这个点在哪里呢?
要训练全体员工学会做对比。
做对比什么意思呢?就是每一个人要站在自己的本职工作岗位上,放眼整个公司的目标、要求、任务、环境、现状等等,做一个比对,列表进行比对,这个比对的步骤分成以下几个:
第一,罗列。罗列什么意思?每个人站在自己的本职工作岗位上,把自己所负责的业务,负责的工作,你哪怕是一个普通的操作工,或者一个清洁工,或者一个普通的科员,大家都可以把自己手头的工作通过列表的方式,你是以什么为主线,或者以什么为区分的界定标准,列出几个项目来,你列几块。一般来讲,我们可能会按照上级对我们的要求,对我们的考核方式,给你的职责划分,分成一二三四,从最重要到最不重要,所谓重要到次要,重点到一般,这样来罗列,或者按照你对自身的业务,本职工作的认知和理解来进行罗列。比如说销售可以按照自己的客户群,按照自己的地位、市场界定来罗列,都可以,我就不再更多的举例子了。第一叫罗列。
第二叫对照。对照什么?对照公司给你的目标和现在我们这项工作完成的情况,预测或者说判断这项业务的生命周期到达了什么位置上。所谓“生命周期”,就像人一样,所有的工作,你采用的步骤、方法、流程,一定都像人一样生老病死,它是处在青年、壮年、暮年、晚年或者是濒临死亡,一定都是不同的阶段。那么你自身要做判断,只有每个岗位上自己从事这个工作的人,他才有资格,有能力,有权力,有这本事能做出这种判断。
第三步,思考一下按照现在我们所拥有的资源,拥有的能力,倾其所能,修修补补,挽救、拯救,即便是这样,还能够维续或者维续几年,或者维续多长时间,还能让它起死回生到一个什么状态,这是第三步。
第四步,就是再次对照公司的领导(因为我们都是科层制的,和海尔不一样)给我们定的目标,领导对我们的要求,上级对下级的要求,上级要界定针对这样的要求,或者针对外部的市场环境,我们现在这个差距有多大,该如何去弥补。那么是该继续做还是该放弃呢?还是该另起炉灶呢?还是趁热打铁,就是到底该怎么办,这是第四步。
要想把第四步做好,就是真正帮你都罗列好了,也对照好了,也都看到了以后,下一步该采用什么办法的时候,在这个时候,如果每个人都站在自己的岗位上,那就可能会产生仁者见仁,智者见智,公说公有理,婆说婆有理,众说纷纭,莫衷一是的状态。所以,在真正进行第四步的时候,一定要先给全体员工灌输一个正确的,思考这个问题的方法,这个方法是什么呢?就是要学会排序。
关于让全体员工形成共同的判断标准,放弃的标准,这个标准是什么呢?请各位一定要听好了,真的是很重要的事情。放弃的,是否继续做,还是不做,还是怎么办,这个标准:
一,与我们企业使命的关联度,但是这一点要强调了,你企业得有使命,咱家企业有使命吗?我们前面这个环节真的还没有特别过多的展开,只是在创新的七个来源中的第四个来源的时候,讲了市场结构、产业结构变化的时候,企业必须审视三个问题:客户是谁、业务是什么、客户的认知价值是什么。在这里边,其实这三个问题的背后就是我们的使命是什么、愿景是什么、价值观是什么。使命其实在最开始的时候,就是我们这个群最最开始的第一讲里边,我们就讲了对创新的再认识,里边大概提到了一些使命的事情。所谓“使命”,就是您企业存在的意义和价值,这句话您真的能理解吗?所以企业没有使命就算毁了,马云能成功,因为阿里的使命是让天下没有难做的生意,但是他的使命是在不断变化的,后来也发生了新的变化,不展开了。中国共产党的使命是实现共产主义,没有使命,企业没有灵魂,就什么都没有了,行尸走肉,您家企业的使命是什么?如果有使命,第一个标准,与我们家企业使命的关联度,关联度越高,优先往前排,关联度越差,就往后排,甚至坚持摒弃不做。因为马云使命很明确,所以马云一切都围绕着电商,只做和电商有关联的事情,和电商有关,淘宝网有关,支付宝有关,和菜鸟网络有关,和电商有关的事情他就亲自做,无关的事情他可以参股,可以投资,这一定是有非常清醒的界定的。
第二个标准,技术的领先程度。和您家使命很有关联,关联度超高,但是您的技术落后了,只要落后,现在是一步赶不上,步步赶不上。即便你能买来技术专利,您真的能拥有这些把专利运用得很好的人才吗?如果没有,这就一定不是您的菜,您就别去端这盘菜。所以技术是否领先,是否有这样所谓的技术领先,有这样相关的积累、积淀,有这样的人才,或者您能找到这样的人才,或者您能找到这样的合作伙伴也可以。
第三个标准,市场需求、客户需求。不是说客户至上吗?怎么把市场需求、客户需求放在第三呢?客户需求多了去了,吃喝拉撒,衣食住行,吃喝玩乐,您都管得了吗?您管不了,您只能管您有本事管的,您有资源管的,您能管就管,不能管就别管,所以这必须排在第三位。
第四就是国家政策、行业政策。比如说节能减排、低碳环保等等等等,现在行业监管,国家这些监管各方面的政策。比如保险业最近出台的,证监会出台的,证券上市公司受到各种各样的监管,有的在放松,有的在更加严格,等等这一系列东西都会对您是否做这个事情,还是否能坚持做下去,还是投入更大的资源,还是现在立刻撤货,都是有重大关联的。这是第四个标准。
这四条标准必须按照这个顺序进行,顺序不能颠倒,而且必须是全体员工心知肚明,由员工来发言,大家都按照这个标准来排序。我说到这么明确了,很多人听到这些会认为这是高管的事情,错,再次告诉各位,组织里最最聪明,最有本事的人,最有发言权、建议权、话语权的人,甚至包括最有决策权的人是哪波人?张瑞敏没把这事提明白,海尔不可能有今天,您整明白了吗?那么换句话说,企业里最没有发言权,最没有决策权,最没有建议权的人,最愚蠢的人又是哪波人呢?您真的整明白了吗?而这波人身居高位,又要是拍板做决策,这样科层等级制的组织下面,所以他们在做决策之前必须要做一件什么事情呢?
所以再次告诉您,任正非真正的伟大不是任正非自己伟大,是任正非善于充分听取下边人的意见,听取一线的意见,这就是任正非在2008年12月应对金融危机铺天盖地来袭的时候,他的一个重大举措,让听得见炮声的人做决策。您在2008年的应对举措是什么?是这个吗?是把决策权下放下放再下放,下放到实在不能再下放的地步吗?再次强调,单纯强调流程、制度、标准,毫无意义,毫无价值,因为所有这些东西的一个根本的属性必定就是滞后性,任何流程从制订规定下发的那天起,就意味着它落伍了,过时了,不合时宜了。只有形成动态的机制,人人自主管理,人人都能做主的机制,才是企业真正的基业常青的最基本,最永恒,最核心,最科学的经营之道。所以您回家必须让全体员工经受过这种训练,不经过这种训练的员工,您就盲目让他自主决策,那真的就叫找死,一定是一抓就死,一放就乱的结果,最后你一放就乱,一乱再收回来,只要您折腾一回,组织里就不会再有人相信您了,切忌一招被蛇咬,十年怕井绳,员工就不会再相信您了。
这是我说的您在让员工做这个步骤比对,找差距对照对接之前,要先整明白的排序这件事,说清楚了。
另外一点,再要强调一个,其实大家都心知肚明,受过这种训练了以后,形成共识以后,那每个人自己列完表不就得开会讨论吗?开会讨论,各位,这个会有一个名字,这个会叫什么会呢?您组织里管这类会叫什么会呢?告诉您,这个会的名字必须,也只能叫这个名字——放弃的会议。
您的组织里开过这种会吗?就是关于放弃的会,这个会的核心主题就是讨论一个问题,就是我们现在手里有哪些事儿可以不做了,哪些规定可以不要了,哪些表单可以废除了,哪些业务,哪里测试手段,哪些检测标准,哪些审批流程,哪些工作步骤,哪些客户群体,哪些市场,哪个产品,哪项技术可以不要了,就开这个会。不同的行业,这个会应该多长时间开一次?不同的行业特点不一样,当然是不一样的。但是我给一些手机研发的这些技术型的企业上课,他们自己就说,郭老师,我们至少得三个月来一回吧!有一些所谓的传统制造业,说变化不大的,比如说像炼钢企业,或者煤矿,做矿业的这些,那您至少在现阶段怎么也得一年至少一回吧?就是非常非常不合适的节奏,缓慢的节奏,您也得一年整一回吧?不同的行业是不一样,在现在互联网+的时代,所有的企业都是互联网企业,所有的企业都要不得不和互联网产生方方面面,各种各样的联系,没有网几乎就没有一切,这种时代,这种状态下,您觉得我们这样的会该多久开一回呢?海尔的做法已经做到了它可以分分钟就召集这样的会,不需要任何高层出面,员工自发自演进,自决策,自我管理,自我完善,自我提升,他自个就可以自动随时随地,分分钟在开这种会,及时就做决策,立刻就实施,不需要受任何东西的限制、控制,您觉得在这样一个,人家建立了这样的快速反应机制前提下,我们该如何应对呢?
另外一点再跟各位说一下。就是在您知道了这样一种排序,知道了这样一种要放弃的情况下,再说一下就是每个人手里的业务,我说的是每个“人”,每一个人自己手里的业务,大家都可以按照一个共同的判断标准,把你手里的业务分成六大类。哪六大类呢?回家要告诉全体员工,这六大类这个分类不是德鲁克在《创新与企业家精神》这本书上讲的,是在别的书里讲的,在这儿,我就先简单的和各位提一下这个事情,如果更详细的东西,估计这样20分钟的分享还是有点会受限制。我就简单的提一下,而且这里边可能有颠覆性的东西,我在这儿说还是要留有余地的。
这六大类,它们分别是:
一,管理者自大的投资,就是高管层想当然,以为这个决策是对的,就开展这项业务,就干了这件事情,管理者自大的投资,自以为是,自说自话的事情,这是一类业务,当我们意识到的时候,那您应该立刻撤资,立刻关停并转。
二,特殊的产品,特殊的业务。特殊的业务是什么?就是鸡肋,食之无味,弃之可惜。说做了几年没见多大起色,但是还能挣两壶醋钱,特别是固定资产、固定成本都已经折旧成零了,现在挣一分钱都是利润,有这种特殊的产品,很多企业都有,这是第二类。
第三类,意外的成功。前面我们已经讲过了意外的成功,就是无心插柳柳成荫,本来没怎么着,说有几个人有点闲钱,有点精力、资源去干这个事吧,没抱多大希望,结果人家就成功了,干得非常非常好了,异军突起了,微信不就这么出来的吗?这样的例子现在很多企业里边很多很多了。如果发现了这是意外的成功,那您应该果断的投入、砸入所有的资源,一定要想办法让它变成未来新的可持续,可增长点,可持续发展的点,也就是所谓的“明日之星”。刚才说的特殊的产品,所谓特殊的业务,那个业务应该果断放弃,坚决放弃,千万不要舍不得。为什么?道理我相信大家都能明白。
还有三类就更好理解了,这三类分别是:四,昨日黄花,五,如日中天,六,明日之星。四、五、六这里边,昨日黄花毫无疑问,日落西山,垂死了,那你就必须果断的退出、转移,叫做有计划的放弃,有步骤的退出,必须要关停并转,该卖的卖,该关的关,该停的停,毫无疑问,这个好办,大家好理解,也容易统一认识。明日之星也好办,未来增长点,那我们就应该资源倾斜、拼命倾斜,就尽可能往这投入资源,人财物、市场、设备、政策等等都往这投,也好办。最难办的,或者说也不能叫最难办,就是说会有争议的,最让您举棋不定的,最让您踌躇不觉的,就是如日中天。
如日中天该怎么办呢?很多人说如日中天,我就要给它加柴,再添一把火,让它更加辉煌,延续、维续它的辉煌,延长它的生命线。您觉得呢?正确的做法应该是什么?对于如日中天的业务,现在我们的现金流主要产生源、利润主要来源地,现在如日中天的当家产品,卖得最红火的,生产得最快的,市场需求很大的这种产品该怎么办呢?这真的是一个问题,这个话题给大家留着回家思考。如日中天怎么办?
给您提个醒儿,回家看一下,您只要学过市场营销学,一定都看过产品生命周期曲线,横轴是时间,纵轴是销售额和利润额,就那条线一定是一个像波峰一样,像窝头一样,或者像馒头一样的那么一条曲线,正态分布的这么一条曲线。您就看看这条曲线,所对着的时间段,就是起步期、快速成长期、辉煌期和衰退期。就是这四个阶段,分对着这四个阶段的曲线,它的曲线是什么样的,概率意义上这个图是什么样的,特别是回家看看您的财务报表,您家的各类产品,包括看您的综合曲线,复合利润增长率都可以看,那条线是什么样的。
看那条线的时候,您就可以判断一下如日中天在什么位置上,对如日中天的时候应该采取什么对策,资源怎么配置,人、财、物、市场、政策、技术、资源该怎么配置,您就对着这个曲线看一看,您觉得应该用一个什么办法,这就是今天留的思考题,各位回家看看,对于如日中天采用什么策略,建议各位一定对接一下您家企业现在如日中天的产品、业务有哪些,我们现在采用的是什么样的资源配置的策略、谋略、战略,您觉得对不对,思考一下,特别是现在到年底了,2015年年底,盘点一下,整个复盘一下,对2016年、2017年,未来,特别是现在国家进入十三五规划,大家做一个展望,做一个判断,特别针对整个政府经济工作会议,十八届五中全会刚刚闭幕,所有的人根据国家大事,大政方针来定我们企业的策略、谋略,特别是关注一下如日中天这段我们该怎么办,2016年对如日中天的业务该怎么办。我就这么苦口婆心,啰里啰嗦的提醒您,请您一定在年终,年底,这个最重要的年底工作会议上,高管会上,董事会上,一定要好好分析研究如日中天的事儿该怎么办。
今天就到这儿吧,快过节了,也不能让大家太累了,感谢各位今天晚上的在线聆听,谢谢大家,祝各位节日快乐,也祝大家家庭快乐,全家幸福安康,谢谢,晚安!
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