导语
企业家管理
上次关于创新的七个来源已经和大家过了，今天按照书的顺序，我们今天重点的要聊一下所谓的“企业家管理”，从这样一个企业创新层面，如何在企业内部进行管理，对员工，对部门任务的分配，中间节点的控制，包括奖惩等等这些方面有哪些事情要做呢？
在企业内部对于创新的活动、业务进行管理方面，各家有各家的高招，大家都有很多的方法可做，在这里边，我想说的是什么？其实书里面涉及到的很多方方面面，包括我看到中国企业实际操作过程当中形成的一些东西，和我个人的一些经验感悟，在这里就挑几个点给大家分享，我们就不必严格的按照书上的这个顺序，因为大家毕竟有书是回家可以看的。
想强调说的是，对全体员工，其实前面已经讲过了，创新一定是全员，全部门，全方位，全过程，全阶段，全覆盖的事情，一定是组织上至董事长，下至一个看门老大爷，所有人人人都必须要做的事情。那么和我们现有的业务怎么结合？大家怎么开始呢？这个点在哪里呢？
要训练全体员工学会做对比。
做对比什么意思呢？就是每一个人要站在自己的本职工作岗位上，放眼整个公司的目标、要求、任务、环境、现状等等，做一个比对，列表进行比对，这个比对的步骤分成以下几个：
第一，罗列。罗列什么意思？每个人站在自己的本职工作岗位上，把自己所负责的业务，负责的工作，你哪怕是一个普通的操作工，或者一个清洁工，或者一个普通的科员，大家都可以把自己手头的工作通过列表的方式，你是以什么为主线，或者以什么为区分的界定标准，列出几个项目来，你列几块。一般来讲，我们可能会按照上级对我们的要求，对我们的考核方式，给你的职责划分，分成一二三四，从最重要到最不重要，所谓重要到次要，重点到一般，这样来罗列，或者按照你对自身的业务，本职工作的认知和理解来进行罗列。比如说销售可以按照自己的客户群，按照自己的地位、市场界定来罗列，都可以，我就不再更多的举例子了。第一叫罗列。
第二叫对照。对照什么？对照公司给你的目标和现在我们这项工作完成的情况，预测或者说判断这项业务的生命周期到达了什么位置上。所谓“生命周期”，就像人一样，所有的工作，你采用的步骤、方法、流程，一定都像人一样生老病死，它是处在青年、壮年、暮年、晚年或者是濒临死亡，一定都是不同的阶段。那么你自身要做判断，只有每个岗位上自己从事这个工作的人，他才有资格，有能力，有权力，有这本事能做出这种判断。
第三步，思考一下按照现在我们所拥有的资源，拥有的能力，倾其所能，修修补补，挽救、拯救，即便是这样，还能够维续或者维续几年，或者维续多长时间，还能让它起死回生到一个什么状态，这是第三步。
第四步，就是再次对照公司的领导（因为我们都是科层制的，和海尔不一样）给我们定的目标，领导对我们的要求，上级对下级的要求，上级要界定针对这样的要求，或者针对外部的市场环境，我们现在这个差距有多大，该如何去弥补。那么是该继续做还是该放弃呢？还是该另起炉灶呢？还是趁热打铁，就是到底该怎么办，这是第四步。
要想把第四步做好，就是真正帮你都罗列好了，也对照好了，也都看到了以后，下一步该采用什么办法的时候，在这个时候，如果每个人都站在自己的岗位上，那就可能会产生仁者见仁，智者见智，公说公有理，婆说婆有理，众说纷纭，莫衷一是的状态。所以，在真正进行第四步的时候，一定要先给全体员工灌输一个正确的，思考这个问题的方法，这个方法是什么呢？就是要学会排序。
关于让全体员工形成共同的判断标准，放弃的标准，这个标准是什么呢？请各位一定要听好了，真的是很重要的事情。放弃的，是否继续做，还是不做，还是怎么办，这个标准：
一，与我们企业使命的关联度，但是这一点要强调了，你企业得有使命，咱家企业有使命吗？我们前面这个环节真的还没有特别过多的展开，只是在创新的七个来源中的第四个来源的时候，讲了市场结构、产业结构变化的时候，企业必须审视三个问题：客户是谁、业务是什么、客户的认知价值是什么。在这里边，其实这三个问题的背后就是我们的使命是什么、愿景是什么、价值观是什么。使命其实在最开始的时候，就是我们这个群最最开始的第一讲里边，我们就讲了对创新的再认识，里边大概提到了一些使命的事情。所谓“使命”，就是您企业存在的意义和价值，这句话您真的能理解吗？所以企业没有使命就算毁了，马云能成功，因为阿里的使命是让天下没有难做的生意，但是他的使命是在不断变化的，后来也发生了新的变化，不展开了。中国共产党的使命是实现共产主义，没有使命，企业没有灵魂，就什么都没有了，行尸走肉，您家企业的使命是什么？如果有使命，第一个标准，与我们家企业使命的关联度，关联度越高，优先往前排，关联度越差，就往后排，甚至坚持摒弃不做。因为马云使命很明确，所以马云一切都围绕着电商，只做和电商有关联的事情，和电商有关，淘宝网有关，支付宝有关，和菜鸟网络有关，和电商有关的事情他就亲自做，无关的事情他可以参股，可以投资，这一定是有非常清醒的界定的。
第二个标准，技术的领先程度。和您家使命很有关联，关联度超高，但是您的技术落后了，只要落后，现在是一步赶不上，步步赶不上。即便你能买来技术专利，您真的能拥有这些把专利运用得很好的人才吗？如果没有，这就一定不是您的菜，您就别去端这盘菜。所以技术是否领先，是否有这样所谓的技术领先，有这样相关的积累、积淀，有这样的人才，或者您能找到这样的人才，或者您能找到这样的合作伙伴也可以。
第三个标准，市场需求、客户需求。不是说客户至上吗？怎么把市场需求、客户需求放在第三呢？客户需求多了去了，吃喝拉撒，衣食住行，吃喝玩乐，您都管得了吗？您管不了，您只能管您有本事管的，您有资源管的，您能管就管，不能管就别管，所以这必须排在第三位。
第四就是国家政策、行业政策。比如说节能减排、低碳环保等等等等，现在行业监管，国家这些监管各方面的政策。比如保险业最近出台的，证监会出台的，证券上市公司受到各种各样的监管，有的在放松，有的在更加严格，等等这一系列东西都会对您是否做这个事情，还是否能坚持做下去，还是投入更大的资源，还是现在立刻撤货，都是有重大关联的。这是第四个标准。
这四条标准必须按照这个顺序进行，顺序不能颠倒，而且必须是全体员工心知肚明，由员工来发言，大家都按照这个标准来排序。我说到这么明确了，很多人听到这些会认为这是高管的事情，错，再次告诉各位，组织里最最聪明，最有本事的人，最有发言权、建议权、话语权的人，甚至包括最有决策权的人是哪波人？张瑞敏没把这事提明白，海尔不可能有今天，您整明白了吗？那么换句话说，企业里最没有发言权，最没有决策权，最没有建议权的人，最愚蠢的人又是哪波人呢？您真的整明白了吗？而这波人身居高位，又要是拍板做决策，这样科层等级制的组织下面，所以他们在做决策之前必须要做一件什么事情呢？
所以再次告诉您，任正非真正的伟大不是任正非自己伟大，是任正非善于充分听取下边人的意见，听取一线的意见，这就是任正非在2008年12月应对金融危机铺天盖地来袭的时候，他的一个重大举措，让听得见炮声的人做决策。您在2008年的应对举措是什么？是这个吗？是把决策权下放下放再下放，下放到实在不能再下放的地步吗？再次强调，单纯强调流程、制度、标准，毫无意义，毫无价值，因为所有这些东西的一个根本的属性必定就是滞后性，任何流程从制订规定下发的那天起，就意味着它落伍了，过时了，不合时宜了。只有形成动态的机制，人人自主管理，人人都能做主的机制，才是企业真正的基业常青的最基本，最永恒，最核心，最科学的经营之道。所以您回家必须让全体员工经受过这种训练，不经过这种训练的员工，您就盲目让他自主决策，那真的就叫找死，一定是一抓就死，一放就乱的结果，最后你一放就乱，一乱再收回来，只要您折腾一回，组织里就不会再有人相信您了，切忌一招被蛇咬，十年怕井绳，员工就不会再相信您了。
这是我说的您在让员工做这个步骤比对，找差距对照对接之前，要先整明白的排序这件事，说清楚了。
另外一点，再要强调一个，其实大家都心知肚明，受过这种训练了以后，形成共识以后，那每个人自己列完表不就得开会讨论吗？开会讨论，各位，这个会有一个名字，这个会叫什么会呢？您组织里管这类会叫什么会呢？告诉您，这个会的名字必须，也只能叫这个名字——放弃的会议。
您的组织里开过这种会吗？就是关于放弃的会，这个会的核心主题就是讨论一个问题，就是我们现在手里有哪些事儿可以不做了，哪些规定可以不要了，哪些表单可以废除了，哪些业务，哪里测试手段，哪些检测标准，哪些审批流程，哪些工作步骤，哪些客户群体，哪些市场，哪个产品，哪项技术可以不要了，就开这个会。不同的行业，这个会应该多长时间开一次？不同的行业特点不一样，当然是不一样的。但是我给一些手机研发的这些技术型的企业上课，他们自己就说，郭老师，我们至少得三个月来一回吧！有一些所谓的传统制造业，说变化不大的，比如说像炼钢企业，或者煤矿，做矿业的这些，那您至少在现阶段怎么也得一年至少一回吧？就是非常非常不合适的节奏，缓慢的节奏，您也得一年整一回吧？不同的行业是不一样，在现在互联网+的时代，所有的企业都是互联网企业，所有的企业都要不得不和互联网产生方方面面，各种各样的联系，没有网几乎就没有一切，这种时代，这种状态下，您觉得我们这样的会该多久开一回呢？海尔的做法已经做到了它可以分分钟就召集这样的会，不需要任何高层出面，员工自发自演进，自决策，自我管理，自我完善，自我提升，他自个就可以自动随时随地，分分钟在开这种会，及时就做决策，立刻就实施，不需要受任何东西的限制、控制，您觉得在这样一个，人家建立了这样的快速反应机制前提下，我们该如何应对呢？
另外一点再跟各位说一下。就是在您知道了这样一种排序，知道了这样一种要放弃的情况下，再说一下就是每个人手里的业务，我说的是每个“人”，每一个人自己手里的业务，大家都可以按照一个共同的判断标准，把你手里的业务分成六大类。哪六大类呢？回家要告诉全体员工，这六大类这个分类不是德鲁克在《创新与企业家精神》这本书上讲的，是在别的书里讲的，在这儿，我就先简单的和各位提一下这个事情，如果更详细的东西，估计这样20分钟的分享还是有点会受限制。我就简单的提一下，而且这里边可能有颠覆性的东西，我在这儿说还是要留有余地的。
这六大类，它们分别是：
一，管理者自大的投资，就是高管层想当然，以为这个决策是对的，就开展这项业务，就干了这件事情，管理者自大的投资，自以为是，自说自话的事情，这是一类业务，当我们意识到的时候，那您应该立刻撤资，立刻关停并转。
二，特殊的产品，特殊的业务。特殊的业务是什么？就是鸡肋，食之无味，弃之可惜。说做了几年没见多大起色，但是还能挣两壶醋钱，特别是固定资产、固定成本都已经折旧成零了，现在挣一分钱都是利润，有这种特殊的产品，很多企业都有，这是第二类。
第三类，意外的成功。前面我们已经讲过了意外的成功，就是无心插柳柳成荫，本来没怎么着，说有几个人有点闲钱，有点精力、资源去干这个事吧，没抱多大希望，结果人家就成功了，干得非常非常好了，异军突起了，微信不就这么出来的吗？这样的例子现在很多企业里边很多很多了。如果发现了这是意外的成功，那您应该果断的投入、砸入所有的资源，一定要想办法让它变成未来新的可持续，可增长点，可持续发展的点，也就是所谓的“明日之星”。刚才说的特殊的产品，所谓特殊的业务，那个业务应该果断放弃，坚决放弃，千万不要舍不得。为什么？道理我相信大家都能明白。
还有三类就更好理解了，这三类分别是：四，昨日黄花，五，如日中天，六，明日之星。四、五、六这里边，昨日黄花毫无疑问，日落西山，垂死了，那你就必须果断的退出、转移，叫做有计划的放弃，有步骤的退出，必须要关停并转，该卖的卖，该关的关，该停的停，毫无疑问，这个好办，大家好理解，也容易统一认识。明日之星也好办，未来增长点，那我们就应该资源倾斜、拼命倾斜，就尽可能往这投入资源，人财物、市场、设备、政策等等都往这投，也好办。最难办的，或者说也不能叫最难办，就是说会有争议的，最让您举棋不定的，最让您踌躇不觉的，就是如日中天。
如日中天该怎么办呢？很多人说如日中天，我就要给它加柴，再添一把火，让它更加辉煌，延续、维续它的辉煌，延长它的生命线。您觉得呢？正确的做法应该是什么？对于如日中天的业务，现在我们的现金流主要产生源、利润主要来源地，现在如日中天的当家产品，卖得最红火的，生产得最快的，市场需求很大的这种产品该怎么办呢？这真的是一个问题，这个话题给大家留着回家思考。如日中天怎么办？
给您提个醒儿，回家看一下，您只要学过市场营销学，一定都看过产品生命周期曲线，横轴是时间，纵轴是销售额和利润额，就那条线一定是一个像波峰一样，像窝头一样，或者像馒头一样的那么一条曲线，正态分布的这么一条曲线。您就看看这条曲线，所对着的时间段，就是起步期、快速成长期、辉煌期和衰退期。就是这四个阶段，分对着这四个阶段的曲线，它的曲线是什么样的，概率意义上这个图是什么样的，特别是回家看看您的财务报表，您家的各类产品，包括看您的综合曲线，复合利润增长率都可以看，那条线是什么样的。
看那条线的时候，您就可以判断一下如日中天在什么位置上，对如日中天的时候应该采取什么对策，资源怎么配置，人、财、物、市场、政策、技术、资源该怎么配置，您就对着这个曲线看一看，您觉得应该用一个什么办法，这就是今天留的思考题，各位回家看看，对于如日中天采用什么策略，建议各位一定对接一下您家企业现在如日中天的产品、业务有哪些，我们现在采用的是什么样的资源配置的策略、谋略、战略，您觉得对不对，思考一下，特别是现在到年底了，2015年年底，盘点一下，整个复盘一下，对2016年、2017年，未来，特别是现在国家进入十三五规划，大家做一个展望，做一个判断，特别针对整个政府经济工作会议，十八届五中全会刚刚闭幕，所有的人根据国家大事，大政方针来定我们企业的策略、谋略，特别是关注一下如日中天这段我们该怎么办，2016年对如日中天的业务该怎么办。我就这么苦口婆心，啰里啰嗦的提醒您，请您一定在年终，年底，这个最重要的年底工作会议上，高管会上，董事会上，一定要好好分析研究如日中天的事儿该怎么办。
今天就到这儿吧，快过节了，也不能让大家太累了，感谢各位今天晚上的在线聆听，谢谢大家，祝各位节日快乐，也祝大家家庭快乐，全家幸福安康，谢谢，晚安！
联系客服
