>>>>导语
当前，“流程绩效”越来越被中国企业关注，它帮助企业重新梳理和优化业务流程，让流程成为组织绩效改善的有力促进而非阻碍。因此，乔诺之声推出了《流程绩效》学习系列，邀请国际级流程咨询专家王翔老师带领大家学习。以下是1月7日《流程圣经》第12章节下——绩效测评及管理体系设计的学习实录。
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绩效测评及管理体系设计（下）
各位群友晚上好，我们今天继续一起学习流程圣经。
请翻到236页，我们讲第12章的最后一个部分，岗位层的绩效。岗位层如何做绩效设计、绩效指标的考核呢？是这么说的：
通过将目标分解到岗位层，Computec公司的高管层便可以确保组织层和流程层的绩效能被日复一日地驱动。
也就是说，公司的绩效很重要。这个绩效下降为第二个层面的流程层，形成流程层的绩效也很重要。通过流程层往下沉，就会沉到部门层。再往下沉到岗位层，岗位层的绩效也是非常重要的，因为岗位层的绩效串接成了流程层的绩效。它说岗位层的绩效如何分解呢？就是承接部门层往下走，承接流程层往下走。
它说第一步是要分派部门内各岗位的产出，通过类似表12.3所示的流程角色/责任矩阵延伸出来的一个职能角色/责任矩阵。
我们看242页的表12.3，这是流程角色/责任矩阵。
这是什么意思呢？就是参与这个流程的角色有哪些？我们都知道，我们要求画流程图的时候角色是谁呢？角色是所谓的泳道，那个泳道是部门，所以流程角色/责任矩阵中的那个“角色”实际上是部门，也就是说它只到部门一层。由表12.3可以看到，角色与责任就是职能部门的责任。写的是营销、销售、高层管理、财务和产品开发，这些是职能部门，职能部门的责任就在下面：提交产品创意、创意评估、优先排序等等。这就是它的责任。所以这就叫“基于流程的角色/责任”。其实流程的角色/责任其中的一列营销部门这个责任又可以拆解，拆解出来一个职能的角色/责任矩阵，这是什么呢？是职能部门要做的内部角色/责任矩阵。关于这个逻辑，请大家看图12.5，它就会讲得很清楚了。
我们看，流程层往下走，流程层的最上一层叫流程图，根据这个流程图，要把流程图中的每一个方块说详细一点，把它展开，那么就形成了流程/角色责任矩阵。流程/责任矩阵里边的某一个职能部门的工作展开，就形成了职能模型，这个职能模型的每一个职能部门的产出和绩效指标再细化一下，具体一点，就形成了岗位层所谓的职能角色/责任矩阵。这个“职能/角色责任矩阵”讲的是什么？讲的是这一个职能部门所要承担的一个方块，它应该分解到哪几个岗位上去。再具体的就有了一个岗位模型，某一个岗位要干的活就形成了岗位模型。对比下来看，我们上一层职能模型是什么呢？是在流程中某一个职能部门要干的活。职能模型往下细分，就分成了职能的角色/责任矩阵，就是说一个职能部门的活怎么干呢？怎么分给部门内部的不同岗位呢？这就形成了职能角色/责任矩阵。再具体地划分到一个具体的岗位应该怎么做？这就叫岗位模型。
事实上听过我课的朋友都知道，我把这三个层面这么多复杂的表简化了，因为我们中国人喜欢简化，喜欢走捷径，那么我们顺应中国人的习惯，我就把它简化了，直接把这几层都合并了，也就是说我把流程责任矩阵和职能角色矩阵、岗位模型三层合并了，而把职能部门给替掉了，我们不做中间的职能模型，直接的一张表融合了流程角色/责任矩阵、职能角色/责任矩阵和岗位模型，全部在里边。这样有一个好处，就是我们画完了流程图以后立刻画整个的角色/责任矩阵，这个角色/责任矩阵，我把它的名字仍然命名为流程的角色/责任矩阵，这个表实际上是三张表的结合体。也就是说，我一次性的把它编出来了以后可以分拆成三层，也就是流程角色/责任矩阵和职能模型、职能角色/责任矩阵和岗位模型。
说到这里，说半天有点绕，因为用嘴巴说，没有动作，没有图形做辅助，大家可能很难理解。其实在我的课堂上会很容易理解。
通过我们刚才讲的那张图以后，我们翻到244页，244页的这个文字说：
我们使用一种称为“岗位模型”的格式来最终描述岗位。岗位模型是角色责任矩阵的扩展，它不仅包含岗位产出，还包含测评指标和目标，而这些指标和目标是以部门的指标和目标为依据的。
它说245页的12.6这张表就表达了这个从属关系，比如说左边的两列是营销部门的产出和目标，右边是部门里边的一个岗位——市场研究分析员的指标和目标，它的产出有两项，这个例子我在课堂上讲过。怎么衡量它产出达标不达标呢？我们就要设定指标和目标。那么这些指标和目标又分哪几种类型呢？就是所谓的维度呢？用关键维度来划分，就形成了这样的岗位模型。
这一章实际上很重要，非常非常重要，说白了，这一章就形成了我们的一门重要的课程，叫“流程绩效管理”。这一章的这些表格是比较多的，它的逻辑关系，245页最后一个自然段讲了，我们提供了够多的表格，图12.5显示出了各表之间的关系。这个图12.5就是我刚才讲过的逻辑。
好，由此我们翻到第247页，它就说了组织的绩效逻辑。它说，另一个确保组织指标到流程出口指标到流程步骤指标到职能（部门）指标到个人指标，具备清晰链路的方式，是开发一个称之为“绩效逻辑”的东西。绩效逻辑从最高层开始，用1-3个指标来表示组织的健康度。许多组织用净资产回报（RONA）和经济增加值（EVA）作为公司和分公司的绩效指标。
实际上现在企业搞财务的特别重视经济增加值，就是EVA，它等于税后利润减去全年资本成本。我们试图搞清楚什么指标可以影响EVA，最后我们得出结论，是资本成本、税金和税后利润，这三项会影响EVA。随后我们要搞清楚什么指标可以影响资本成本、税金和税后利润，我们发现是毛利润和收入影响税后利润，进而，当我们识别并量化影响收入和毛利润的变量（表示为测评指标）的时候，事情变得更加有趣了。接下来我们再看看影响这些变量的每一个因素，依此类推。
也就是说，它讲的这个绩效逻辑就是从企业的宏观指标一直往下分，分到了微观的指标。它说当这个推演完成的时候，我们建立了一个涵盖从宏观到微观的测评指标的层级，这个指标层级的图景并不囿于图或矩阵，它让我们能够理解依存关系，并使我们能跟踪到各个流程，各个部门，各个个体或团队，为组织绩效所做的贡献值。
这个绩效逻辑说起来很复杂，它这边讲得也比较概括，实际上就是我们讲的推演过程，以流程绩效指标为中间环节的一个整个推演过程，这也是这本书所说的绩效逻辑。
我们看247页的最后一自然段，它要将指标作为绩效管理系统的基础。我们说绩效管理系统的目的不在于拿着指标去发奖金的，它不是说拿着这个绩效指标和绩效目标确定奖金值的，不是的，绩效管理的根本目的就是做PDCA循环，确定了绩效目标以后，我们在日常的运营过程中随时的去比较现有的值和我们预期目标值有没有差距，有差距了以后，我们就去找出绩效差距点，做改进，改进了以后，让企业下一个流程循环就能够达成绩效，这是关键。
我们实际上听到了大量的人力资源的人讲绩效管理和绩效考评，那往往都是到年底，年底做绩效测评、绩效考评，为的是分奖金，这个周期太长了，一年为周期做一次绩效反馈，你想想是多么的长。那又想问了，为什么人力资源做不到实时的绩效反馈呢，为什么它一年才能做一次绩效的这种考评和测评呢？那是因为它缺乏流程这个工具，有了流程这个工具以后，我们在流程上每个环节，每个节点都有流程绩效指标的时候，那么每一个流程循环你都可以做一次绩效的反馈，都可以做一次绩效考评、绩效提升，这样才能真正的实现动态的绩效管理。也就是说，有了这个机能以后，一个企业才会真正的变成自适应系统。
这本书后续的段落讲了这方面的应用，大部分的经理没有有效、集成、可管理的指标。然而，即便是具备适当且全面指标的经理也会在下一个步骤，即将指标作为绩效体系的基础中失败。这个基础包括采集真实绩效信息的机制，将数据与目标值作比较的机制、和与需要用该信息的人员沟通的机制。而即便有这套指标体系，那些管理层经理们也往往不会正确的使用。
它就举了一个例子，它说，不妨举个例子，我们曾为一家持续一段时间绩效欠佳的制造厂开发出了一套绩效指标体系，该厂的经理每天举行生产例会。由于各层经理没有足够的有关质量和数量的信息，这个例会已经堕落成为令人挫败的相互指责的闹剧。当我们第一次展示新指标体系所产生的信息时，工厂经理说：“哎呦，太棒了，现在我们终于知道是哪个狗娘养的弄砸锅的了，下次生产例会我会给他好看的！”这次做法就是错误的使用指标体系，这样错误的使用就明显的削弱它的效用。
为什么这么说呢？因为这个指标体系测出来了以后，目的不是让我们去挑战人的，不是去考察检测人的，我们首先要考虑为什么这个绩效差距在这个节点上？是不是这个流程设计得不合理？是不是为这个岗位所匹配的，所供应的所有的资源，包括工具、技术手段、设备、环境、对他的培训、对他的传帮带是不是到位，这些都排除了，才去考虑是不是这小子没干好。我们中外都雷同的希望出了问题有人扛，无论扛的人真的是罪有应得还是成为替罪羔羊，反正要有人扛，一旦找到了人去扛这个责任，这个问题就不重要了，解决了，因为把这个人搞定就解决了。哪里知道很多的情况实际上是流程设计的问题，是各个其他方面的问题，我们不去考究，成天找人，找出一个替罪羊来，就认为这个问题就不是问题了，这是一个错误的惯性思维。
它又举了第二个例子，这个例子非常重要。它说，另一个例子是一家酒店连锁企业，我们已经为它开发出了管理信息和绩效评估体系，一位分区经理在某个晚上巡查了其辖区内的一家酒店，当看见大堂的一个烟灰缸未按公司规定清理干净时便怒不可遏，第二天早餐的时候，这位分区经理就常规保洁质量，特别就大堂烟灰缸问题训斥了酒店经理，跟着酒店经理打断了管家部主管的早餐，并适当夸张的传达了区域经理的口讯，管家部主管即刻冲到大堂，清理了烟灰缸。
这个例子也是挺有意思的，烟灰缸没有人清理，首先你不要想到是某一个人，大堂做清洁的人不称职，你首先想到的是我们清理保洁的流程会不会出了问题，这个保洁的流程有什么需要改进的？这个系统结构需要怎么优化的呢？不去考虑，反而就是什么呢？反而就是层层逼问，逼问到最后，管家部主管去清理烟灰缸。这一次把烟灰缸清理了，下一次还会不会有呢？是不是管家部的主管天天要去清理烟灰缸呢？如果管家部的主管天天去清理烟灰缸，那他不是主管，怎么去干起实活儿来了呢？这就是典型的管理下沉。
这里讲了，以上两个例子我们可以肯定的说，两位经理对绩效数据的反应，既不能提升下属的绩效，最终也不会提升组织的绩效。
工厂的那个经理倾向于基于数据去责备和惩罚人，结果各级经理自然会很快的学会指责他人，这样逃避指责就变得比交付产品重要得多了，这是方向性错误。
第二个案例显示出了错误使用绩效信息带来的两个副作用——第一个是经理们趋向于管理行为，而非管理结果，同时，自降级别的去做自己下属该做的事情。
如何解决这个问题呢？正确的这种绩效管理的方式是什么样子的呢？它说了，酒店的分区经理与其触发上述的连锁反应，倒不如这么办。怎么办呢？按照下面的这个方式办。
1、将脏的烟灰缸理解成管家流程出现问题的征象，区域经理的主要关注点应该在管家流程的状态上，而非特定的烟灰缸上。
2、告诉酒店经理发现了脏的烟灰缸，然后询问有关管家流程的问题，就是保洁流程。这个问题有可能是：
●你认为管家流程有按标准运行吗？这个流程是不是没有执行好呢？
●你如何能够知道管家流程是否按标准执行的呢？有否按标准运行？
●我们两个都认同管家流程的标准或目标吗？
这个意思就是，也许管家流程里边的绩效指标周期是每天检查两次烟灰缸是否清洁，从昨天晚上到今天上午基本上是12小时，它还没到该检查的周期呢。
3、如果有必要，通过询问以下问题与酒店经理检核管家流程的状态。
●程序手册有否使用？其版本是不是最新的？
●流程绩效是否被跟踪了？而且绩效信息是否被用于解决问题以及做决策的制订？
●有必要的工具可以用吗？
基于这些数据，基于区域经理可能需要与酒店经理采取相应的改正行动。
4、建议酒店经理与管家部主管开会，共同确定是管家流程的哪个地方出了问题，而导致脏的烟灰缸的出现。他们应该共同回答如下的几个问题：
●流程或者流程指标方面有没有什么不足？
●是我们执行流程不利吗？如果是，保洁员接受了正确的培训吗？他们有足够的资源可以用吗？
●管家部主管对流程实施了正确的管理吗？
基于以上问题的回答，酒店经理应该采取相应的行动来避免问题再次发生。
上述的两个案例解释的是做绩效管理的时候要明智的使用测评数据来提升组织绩效，不要把数据作为惩罚人的依据。
要真正有效的在三个绩效层面上管理组织绩效，要做到以下几点：
第一步，建立相应的指标和目标；
第二步，跟踪实际绩效，识别绩效差距，确定差距原因，采取改进行动，克服差距。
第三步，将测评信息作为管理层决策制订和绩效改进的依据。
它这里就给出了刚才所说逻辑的一个图，叫12.6，这叫绩效管理系统，它很像戴明的PDCA循环。
第一个绩效规划，绩效规划出来了就是绩效目标的设定，设定完了以后，第二步就是绩效差距分析和排除，就是讲所谓的绩效排障。第三个就是做绩效改进，绩效改进有绩效改进的行动、执行者的人力资源开发，被执行者也就是说绩效的执行人、员工，做人力资源开发，提升他的绩效能力。第三个给予奖励，或者说第四个这个绩效指标不合理，不可达成，那么目标重设。
好，我们翻到第254页，最后做一个小结。这一章，我们花了三个晚上的时间来讲解，终于要准备把它讲完了。
它说，测评是绩效管理的关键，虽然这个主题大到必须用整本书来讨论，但我们只限在与“将组织按系统管理”的有特殊关联的几个领域来讨论。
我们坚信下述的几个有关测评的“事实”是有效管理组织和人员绩效的基础：
●第一个，没有测评绩效无从管理；
●第二个，没有测评，人们无法具体鉴别、描述并设置问题的先后次序。
●第三个，没有测评，人们无法完全理解组织对自己的期望值与要求。
●第四个，没有测评，人们无法确定自己的绩效是在轨还是脱轨
●第五个，没有测评，就没有目标，就没有奖惩的依据。奖惩包括加薪、奖金、升职、惩罚、降级、开除等等。
●第六个，没有测评，就无法触发绩效改进行动。
●第七个，没有测评，管理就是无知的猜谜。
●第八个，没有测评，就没有流程管理的基础。
OK，我觉得这八点说得非常精彩。
它又给出了一个坏消息和一个好消息。它说，坏消息是建立好的测评指标并不容易，而好消息是，直接而明了的技术和准则能确保测评指标在数量和质量上符合经理和基层人员的需求。
我告诉大家，在我的管理实践、教学实践以及咨询实践中，我不认为有坏消息，它所谓的“坏消息”——建立好的测评指标并不容易，其实挺容易的，建立一个流程，并为流程设定所有的绩效指标，这个流程甚至是一个跨四五个部门、五六个部门的流程，甚至于是一个端到端流程，在我的带领下，一般5-8天完成，所以工作量并不大。
于是255页最后一个自然段，这本书上说，绩效管理的唯一障碍在于不愿意投入时间来建立绩效管理系统，尽管这项投资并非无足轻重，但我们的经验表明，更大的理由不只在于短期与长期的回报。在第13章，我们描绘了一个“将组织按系统管理”的情景，以展现基于测评的绩效管理的诸多益处。
它的意思是说，很多人看不到绩效管理的益处，很多人认为搞得这么复杂，建立得这么庞大的绩效管理体系，我如何去管呢？很多人的理由就是，哎呀，王老师，这个东西太复杂了！我立刻纠正他，我说你放弃绩效管理的理由，唯一理由就是复杂吗？因为复杂所以放弃吗？你这个逻辑说得过去吗？每次我这样质问那个人，那个人往往是无言以对。所以各位朋友，你可以拿这句话去质问你公司的所有层面的人，难道你放弃的理由是因为它复杂吗？
好，今天我们就到这里，我们结束了第12章，非常非常有价值的，重要的一章。
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