流程绩效“牧师”王翔:请不要继续用人来管理组织绩效了,一定管不好!
乔诺商学院产品中心出品
2016年8月19-20日,乔诺商学院举行了《流程绩效-管理组织空白地带》关键学习公开课程,来自14家单位的34位学员一起参加了学习。由乔诺商学院的客户中心总监龙波为大家开场。
王翔老师为国际流程优化咨询专家、《流程圣经-管理组织空白地带》首席翻译专家,通过本次课程,王翔老师将通过一系列工具,并利用案例,带您学会如何做好流程的绩效管理。
传统的企业中,公司内部组织绩效的分解都是由内部往下推的,而非从客户端推的,导致我们的指令链接触不到客户,绩效的考核不是以客户为中心的,只有公司的价值(产品)链才能接触到客户,连接这条价值链的叫流程,是传导公司价值的链条。既然流程链如此重要,为什么不让价值链指标化,去承担公司的战略目标和客户的需求目标。
组织绩效指标传统的分解路径图
如今大多数公司对于组织绩效采用的为垂直分解法,垂直分解法的前提假设就是组织绩效等同于个人绩效的算术和,所以这种垂直分解方法是被无数的失败案例证明,它是无效的,那么如何进行有效分解呢,按照公司的业务流程,按照公司所处行业的价值链来分解,这样的分解方法才是有逻辑的,才是遵从科学的,才是客户导向的。所以绩效分解务必使用水平分解方法。
通过在3个绩效层面:组织层、流程层、岗位层提升绩效从而让组织绩效有利提升,因此我们要做绩效改进,我们要制定目标,然后优化,再加以管控,从而形成了组织绩效9个控制关键点。
设立组织目标➤通过分解组织目标为流程目标➤为达成流程目标进行流程优化➤为实现优化后的流程进行岗位优化➤通过岗位优化从而形成岗位目标➤当岗位目标能达到流程目标后,进行流程管控➤通过岗位管控达成流程管控的目的➤通过组织优化达成岗位管控的目的➤最后实施组织管控。
学员现场讨论,画出流程的绩效指标逻辑链
学员对画流程的绩效指标逻辑链进行现场讲解
学员们在画流程泳道图
确定流程中相关的岗位,从而建立岗位目标,我们要确保每个岗位都被很好的构造,以保证在岗者能够达成目标,所以我们要通过角色责任矩阵图来来固定岗位间的活动,从而确保流程中一些步骤、行为、中间结果、资源的要求都会反映到岗位中,确保结果是以客户为导向的。
学员们在填角色责任矩阵图
企业的硬结构为部门设置组织架构,软结构讲的是信息关联即流程,流程占80%的比重,还有20%靠的是临时会议等,既然流程占80%那么可见一个组织的绩效好坏,不仅仅和部门相关,其主要是靠流程绩效来管理。
总的来说,流程是一场大戏的剧本,而作业指导书为分镜头本,管理是说戏,工作是表演,企业是舞台,如果没有流程这个剧本,那么舞台上将是群魔乱舞;流程是企业知识的沉淀器,企业内员工的工作技巧、绝活、诀窍都可以被流程采集,经过流程规范让普通员工掌握;流程同时也是组织绩效的承载体和产出机,他承载组织绩效,也产出组织绩效,通过流程可以将企业的绩效实现点-线-面的绩效管理,从而形成整个的组织绩效体系。
中国大多数的民营老板相对集权,如何引导他们进行企业的流程管理和授权?
答:可以给你们老板先推荐苗东升著的《系统科学精要》,从而先改变他的管理理念,可以通过讲解Responsibility和accountability的区别来引导他。
流程优化如何落地,如何说服那些不配合的人?
答:流程优化是自上而下的,首先要让领导认同,然后逐步形成共识,例如可以挑选工作中问题最大的几个流程,例如报销流程、合同审批流程去做实验,通过业绩来证明流程绩效管理的作用;对于说服那些不配合的人这个问题,流程优化一定要邀请大家参与,从而一起达成共识,而非找个专家设置个流程然后套用。
流程是作为制度来执行的,但大家往往不重视制度,请问优秀的企业进行流程管理,制度方面他是如何解决的?
答:关于流程和制度的关系,推荐你阅读乔诺商学院的一篇文章《为什么你总谈流程,而流程做的不好》 (◀点击可阅读哦)。
◆美丽田园:正在做流程变革,新的流程九月份开始试点,希望能学到提升组织效率的一套方法。
◆汤臣倍健:组织效率不满意,审批流程周期比较长,有一些活动点是否有必要存在;老板提出一路向C,公司正在转向C2B的模式,针对流程梳理开始,借助王翔老师的方法,工具回去做系统的梳理;
◆亚创天然气:业务流程需要重新梳理,提升组织效率,通过这堂课的学习,借助王老师的方法工具用流程来提升我们的业务;
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