王健林在《谈万达第四次转型》一文中表示，万达接下来将从房地产为主的企业转向以服务业为核心的企业，从中国一流企业转向世界一流跨国企业。这意味着万达要从原来的重资产模式向轻资产模式跨越，并且加大对海外的投资。
作为中国商业地产行业的标杆代表，万达集团在30年问从一家地方性房地产开发公司发展成为中国最大的商业地产集团之一，其所获成就的重要推力，正是从起步阶段的住宅房地产领域向商业地产领域的转型和升级。
1978年到1988年是中国住房改革的探索阶段，正是瞄准了住房市场化的契机，大连万达集团股份有限公司（以下简称：万达）于1988年在大连成立。当时万达属于纯住宅开发公司，王健林子1992年8月开始担任万达总经理，并从1993年3月至今一直掌舵看这艘“巨无霸"的前进方向。
一、由住宅房地产向商业地产转型
在2001年的万达年会上，王健林提出万达要做"百年企业"。因为住宅开发有扩张的临界点，住宅开发的利润是一次性的，不能为企业的生存和发展提供强大而持续的盈利基础。
而且，房地产企业的现金流相对不稳定，买地的高额支出和销售产生收益往往问隔周期很长，公司很可能遭遇资金链断裂的风险。为了解决这个问题，万达把第一个转型的关键点聚焦在物业管理上，开始进军商业地产开发和管理行业，而且从一开始就决定要做大规模，以规模和协同取胜。
万达在当时选择了商业地产，就是选择了当年中国房地产行业的“蓝海”。不用和众多住宅地产开发商进行惨烈的价格竞争。而且从战略定位上看，万达也是全国唯一一家将跨区域商业地产作为主要发展方向的内资企业。
二、商业模式的创新
1.开发城市综合体，提高协同收益
万达在2000年初开始进入商业地产，其商业模式经历了三代创新，从第一代的单店，到第二代的组合店，最终演变成第三代的城市综合体。万达的城市综合体不同于之前其他公司仅仅将住宅、酒店等业态整合在一幢或几幢建筑物内的做法，而是单独开发，整体设计形成独立的大型商圈综合体，总面积规模一般都在35万平方米以上，从规划、定位和开发运营就打造集大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态于一体的大型综合性建筑群。
这种超大规模，包含了多种商业生态的综合体模式，能够最大限度地聚焦客流，产生最大的运营收益。
万达在各个中心城市开发的综合体项目基本命名为"万达广场”。这些城市的中心标志性商业项目也给社会和政府带来了很多效益：每个城市综合体能为社会新增近万个就业岗位，每年缴纳几千万甚至超亿元的税收。因此，万达广场的建设往往受到当地政府极大的欢迎，这给万达在获取新的开发资源时提供了极大优势：相比住宅性房地产商，万达更容易获得城市规划中有地段优势的、大面积的、溢价率较低的土地资源。
2.独创"订单地产"模式，将资源前置到产业链上游
万达所谓的"订单地产"模式，其核心要素是"联合发展，平均租金，先租后建，技术对接”。
"联合发展"的含义是万达往往会和多个知名商户签订联合发展协议，共同选址，共同经营，信息共享。万达已经与三十多家国内外知名品牌签订战略合作伙伴关系，如沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、必胜客、百脑汇、吉盛伟邦、国美电器、一兆韦德、红星美凯龙、新加坡大时代美食广场等+并且与十多家不同业态的品牌连锁店结成紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。
“平均租金”是指万达将全国的城市分成三等租金，同一等城市的租金相同，不再就单个项目的租金水平进行谈判。一等是北京、上海、广州；二等是省会城市；三等是其他城市。
“先租后建"指的是一个项目的开发往往是招商在前，建设在后。
“技术对接”也叫共同设计，是指在项目规划中万达先由战略合作伙伴提出建设的具体要求，再由万达自己做出相应的设计方案，双方确定之后签订一份具有法律效力的确认书。
这一模式，将“土地、资金、资源、品牌"前置到商业地产开发的产业链上游，做到事先规划布局，使万达在项目后期运作上游刃有余。
3.形成"现金流滚资产”模式，实现长期稳定的现金流
万达的"现金流滚资产"模式是万达商业地产获得稳定现金流最重要的保障，也是万达地产商业模式的精髓。
万达的城市综合体往往是一个城市的商业中心和地标建筑，因此能够提升周边住宅、写字楼的房价，这就导致销售收入在还完贷款后还有余额，大大地改善了资金链的紧张。租金收入大部分用于归还贷款利息，销售回款和租金收入的剩余资金，以及经营性物业抵押贷款构成了万达的自有资金，自有资金的不断循环加上开发贷款和财务上的精确调拨，使得一个项目的开发贷款没有用完就转移到下一个项目上去，从而实现了资金链的有效周转和无缝衔接。根据万达集团公开数据，商业地产的开发资金，自有资金约占20%，银行贷款约占60%，主力店企业自己投资约占20%。
商业地产对长期资金的需求是源源不断的，为了保障资金链的持久通畅，万达仍在不断开拓新的融资渠道。
三、万达的管理模式
1.模仿沃尔玛，构建高效率的管控模式
可以说，沃尔玛是万达最早的商业启蒙者。从2000年开始，万达开始和沃尔玛接触，一直到现在合作了十几年，在这个过程中，沃尔玛不仅是万达的战略合作伙伴，还是万达商业管理的主要学习对象。沃尔玛的管控模式对万达有着重要的启示，万达学习研究沃尔玛并把其在管控模式中的精华变成了自己的优势：全产业链整合、中央集权式的管理模式和“倒金字塔”组织架构、信息化集成系统。
万达的产业链大致可以分成三部分：投资、开发建设和运营管理。不同于一般企业找第三方做，万达产业链的每一部分都有自己的专业团队。
万达的中央集权管控模式，主要体现在决策机制和组织架构中。万达决策机制由董事长和专业委员会组成，实施的是董事长一票否决制。专业委员会由三个机构组成：
商业地产规划院，对各地项目进行总体技术决策；
投资决策委员会，负责投资事务决策；
招投标委员会，负责工程招投标事务快策。
这三个机构从集团的角度进行集权集体决策，但前提是要取得董事长王健林的认可。
“倒金字塔”的组织架构中，处于最上端也是最大端的是集团公司，包括专业委员会、系统总部和职能部门三大块，中间端是万达区域公司，最下端的是项目公司。集团公司的职权最大，涵盖了拿地、规划设计、招商、成本控制、财务管理和销售计划，而项目公司的权限主要是具体的工程管理和销售执行。
目前，万达的信息系统主要由ERP、VOIP、监控和门户网站四部分构成，每个部分独立承担不同职责，最后又能形成信息化的整合。这样的信息集成系统是随业务的发展而逐渐形成的。早期，为了适应跨区域发展，万达先后应用了财务、售楼、视频会议等系统，但系统之间相互隔绝，形成了“信息、孤岛”。之后万达成立了集团信息工程部，在战略和组织上提供有力的信息化保障，使整个集团公司实现有序组织、高效管理。
2.高水平的招商运营能力
根据万达管理层的总结，高效的招商运营能力集中在3个方面：品牌业态整合能力、市场推广能力和媒介企划能力。
品牌业态整合能力是指将有影响力的不同属性品牌整合到不同的业态物业中，与物业完美组合。首先，在每个商场的开业前期和后期，万达都要进行大量的市场调研，其目标是在早期做出准确的商场定位，进行各业态布局，引进适应消费者需求的品牌，保证商场的运营平稳并实现盈利。
同时，万达还建立了自己的品牌和商户资源库，包括了各类品牌的内涵、品类、目标客户等，以及各商户的管理团队、经营业绩等信息，有利于强化对引进品牌和商户的管理能力。
市场推广能力体现的是万达全员市场推广的意识。万达的员工每一次面对顾客都是一次推广机会，员工的一言一行都代表了公司和商场的形象，尤其是一线员工。
媒介企划能力是指综合利用各种媒体的力量将万达商业物业的资源凸显出来。万达的广告投入围绕"有效"和"超值"这两个原则，并重点关注：
广场的营销活动是否可以融入媒体的主题策划中，进而深度嫁接；
广告的发布和媒体的活动能否有机结合，让媒体活动为我所用。
针对各种类型的媒体，万达会根据不同的时点和所在地居民的不同习惯而有倾向性地采用不同的媒介。
四、寻找突破口，实现战略扩张
由于土地的稀缺性，房地产行业的发展必将遭遇瓶颈，王健林和他的管理团队也早已认识到了这点。为了应对中国房地产行业增长日趋放缓的影响。
万达需要寻找到新的突破口来保持其快速发展的趋势，实现进一步的战略扩张。
1.农村包围城市，重视二、三线城市布局
二、三线城市人口的消费能力是影响万达是否要在其中建设万达广场最重要的考核因素。二、三线城市的平均收入虽然要低于一线城市，但是他们的生活压力小，可支配收入相对较高，更容易被媒体宣传所影响，对知名高端品牌的接受度也越来越高。很多奢侈品牌从一线城市"下沉"到二、三线城市，据调查显示，南京、天津的时尚消费力超过了广州、深圳，中国经济整体重心向二、三线城市和广大内陆市场转移。
万达在二、三线城市的战略布局，除了考虑到二、三线人群逐步上升的消费能力，还因为万达要做行业龙头老大的决心。北上广深的承载能力毕竟有限，要做大规模扩大市场份额，就需要先发制人，迅速抢占二、三线城市。而抢先抢占二、三线城市的黄金地段和中心位置，也可以助力其在后续市场竞争立于不败之地。
2.不断创新融资渠道，借力资本运作谋发展
战略扩张最核心的因素就是充足的资金。万达的"现金流滚资产"模式虽然能保持现金流较好地周转，但要加快扩张速度或进行海外投资并购，现有的资金量就不够充裕。因此，万达一直在寻找新的融资渠道，探索资本运作方式。
万达第一大融资渠道是银行贷款，包括土地抵押贷款、开发贷款、资金贷款、物业抵押贷款、租约抵押贷款等。万达与中国银行、工商银行、农业订了“总对总授信"协议。央行金融司还把万达列为全国房地产点企业，享受"绿色贷款"通道：可以异地贷款，单笔贷款在5亿元之内无需审批，2-3天得到批款。
3.延伸商业地产产业链，五大产业实现现金流互补
从2006年开始，万达逐步从单一房地产转向商业地产，文化旅游综合性企业，并形成了现在以商业地产为核心，高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游产业为重要支点的五大产业战略模式。
万达设立了专业的酒店建设公司，能独立保综合体的品质对城市的吸引力完成五星级酒店的设计、建造、装饰、机电等全部工程，并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯越、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。
文化产业主要体现在万达影院的发展上。万达影院是万达最早投资的自主配套商业，不仅作为大型商业的"吸客”业态组合，也是万达现金流最好、利润最充分的产业。随着中国电影和娱乐产业的快速发展，每一个万达广场中的万达影院都成为客流量以及现金流最重要的来源。
另外，万达在2007年成立万千百货，是万达最具持续盈利能力的产业。筹建自主运营的百货品牌，能够进一步发挥万达商业综合体项目的价值，带来更大的协同效应。
万达的旅游地产是和文化产业结合在一起的，目前万达正着力开发文化旅游城。每个万达城文化旅游城总投资均超过200亿元，包括超大型万达茂、大型室外主题公园、酒店群、大型舞台秀、酒吧街等内容。
市场观点认为，万达的前期成就得益于其大胆的战略转型和商业模式的不断创新，还有其永不停止产业扩张的脚步。未来的万达能否持续前30年的高速扩张？王健林在《谈万达第四次转型》一文中表示，万达接下来将从房地产为主的企业转向以服务业为主的企业，从中国一流企业转向世界一流跨国企业。这意味着万达要从原来的重资产模式向轻资产模式跨越，并且加大对海外的投资。而万达这一转变，也和中国经济由近十年的房地产和投资主导的增长模式，向消费驱动、创新引导的新模式转变相互印证。万达能否走好，也是中国经济模式转型能否顺利的一个真实照面。
乔诺商学院2017年度变革系列公开课
联系客服
