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近年来国内企业受外来资本和互联网的冲击很大，企业高层都感觉管理、组织和人才跟不上企业的发展，因而纷纷寻求转型或变革。
华为，在庞大销售额基数的基础上持续多年逆势增长30%以上，顺理成章的成为中国企业的学习标杆，企业主们接踵而来，学习华为和它的管理之道。
然而成功的却在少数，是什么原因造成这种现象呢？如何突破这个瓶颈呢？通过学习本次课程的理念和方法，学员们将全面了解华为是如何变革的，如何通过铁三角组织的协调让企业在当下竞争激励的市场依然拥有高百分比的增长的。
为此乔诺商学院在3月17-18日举办了《向华为学习：市场驱动的战略制定、解码与执行》公开课。本次课程分为两部分，由两位乔诺商学院战略项目专家——华为前战略部高管和原华为集团移动解决方案总裁张继立老师进行分享。
一、赢在变革：华为市场驱动的经营变革和铁三角组织协同
转型是企业成长的必然规律，管理变革是转型成功的保障。
华为现在的东西对一些企业是不适用的，企业处在不同的阶段，面临的挑战是不一样的，企业要根据自己的发展阶段，根据自己的实际情况去学习，因此这里不得不谈谈华为所经历过的3次转型变革及其背后的故事。
（1）华为的第一次转型
从1998年开始，当时发展很好，为什么要转型？很多人不理解。
华为公司有一年在深圳体育馆开了个万人大会，其中给研发部门发的奖，是用有机玻璃镶着的产品呆死料，也就是很多研发设计出来的产品。当时很多“创新产品”都是盲目创新，不但给公司造成大量的投资浪费，而且失败的产品对研发士气打击也很大。（点击查看详情：华为产品研发史上最大的一次自我批判大会）
给大家这个“奖”，对研发人员是个非常大的触动，但当时还是不知道怎么去做事情。这时IBM给华为推荐了IPD流程，这个以客户为中心的、以市场为驱动的集成产品开发流程变革，启动了华为的第一次变革。
（2）第二次变革从国内市场走向全球市场
这一次变革是一次被动的变化，就像很多公司出现问题了不得不变革。那几年华为出现的问题是什么？
首先从大的经济来讲第一次互联网泡沫破灭，很多投资不投了；
中国政府迟迟不发3G牌照；
华为当时在中国市场已经达到40%多份额，华为在国内的增长遇到了瓶颈；
外部市场如此不好，内部又出现了很多问题（员工出走）。
所以华为只有一条路——从国内市场走向国外。这是一次被动的变革。而这次转型却对华为业务发展和管理的蜕变，奠定了坚实的基础。
老师通过华为案例，解析为什么要建立铁三角和前后协同机制，主要有3点：
1、早期与客户交流的都是客户经理，客户经理对技术不太熟，客户有问题或需求都要研发人员到现场去讲解。一个需求一般沟通三次，要换三个专家，每次都要重复沟通，大大降低了了客户满意度。
2、设备出了问题，客户经理无法解决，服务人员带着设备飞过去处理，但实际可能只是对说明书理解和错误操作，根本没有必要去，运作成本极高。特别是在海外市场，这种需求更加迫切。
3、在发现市场机会方面，由于客户经理对技术不敏感，经常会无意识地遗漏客户需求；而产品经理只管把产品方案做好，他也接触不到客户。所以就会错失很多机会。
通过铁三角，客户经理、技术经理和服务经理可以相互替代、补充和密切协作，另外通过授权机制和后端大平台支撑，使得一线既有灵活机动的作战特点，又能发挥大平台支撑的效率和资源共享优势，对客户形成很强的粘性。
（3）第三次转型
一开始进入终端市场也是被动的。当时国内5年不发3G牌照，而是建设技术落后的小灵通。小灵通每年有200亿的设备投资，加上终端有400亿的投资，主要是UT斯达康和中兴两家分400亿，中兴历史上达到了华为的3/4还多的销售额。
为了不影响华为的主航道，采用了被动的竞争策略而进入终端领域。
建设3G时期，终端种类很少，运营商要求设备商必须配套提供终端，因此，华为继续进行移动终端的研究和开发。今天华为终端的成功，其实是基于过去8年多的积淀。而2012年正式成立消费者事业群（终端）和企业网事业群，则是一次基于对产业价值链变化深刻洞察后的主动变革。
通过对华为3次转型的解剖，老师给大家分享每次转型的主要风险和困难，例如第一次转型的风险和困难有这么几个方面：
1. 变革文化的塑造；
2. 三级变革组织的成立；
3. 以业务部门为责任中心，驱动变革项目的达成；
4.关键人才的识别和培养。
本次课程在老师和大家的互动中进行，针对学员们提出在企业遇到的一些困惑，老师都一一给予了解答，学员们整体反馈本次课程对自己之后在企业中思考如何进行变革，如何建立类似的“铁三角”，以及如何解决变革中遇到的风险和问题有极大的帮助。
二、解码华为十余年打磨出的战略与经营执行机制
1987年，任正非与6个人合伙集资2.1万元起家，创办了深圳华为技术有限公司，因无知闯进了通信行业；
1996年开始进军海外，靠土狼的拼搏精神不断刷新奇迹；
2007年进入世界500强；
2012年超越同行爱立信；
2014年收入470亿美元追平思科；
2015年收入608亿美元，稳居全球通讯供应商榜首。
华为从2004年开始做公司战略会议（雅兰会议），会议中首度制定80X规划以来，每年的公司目标均按时达成，17万多人的公司，22个地区部，上百个办事处（分公司）集团作战，目标无偏差。这都得益于统一的战略制定和执行系统方法。
为什么华为的每一次战略选择总是这么准确和领先？为什么华为每一年都要做“战略制定”，每半年都要做一次“战略审视”，业务终端每季度做一次“战略审视”？
原华为集团移动解决方案总裁张继立老师进行分享
张继立老师在华为工作近13年，从基层员工迅速成长为集团移动解决方案总裁，历任研发、维护、服务、销售、营销、产品领域总经理、子产品线总裁、解决方案总裁等多个岗位的首任开拓主管，2010年出任集团最重要的移动解决方案总裁，为当时集团层面最年轻的面向EMT（董事执行委员会）汇报的集团总裁。
目前绝大多数企业不是没有战略，而是战略没有得到员工的认可，并没有与员工做到信息对称。很多企业请了国际上大的咨询公司做战略，但是成功的却寥寥无几，大多将这些战略束之高阁。因为这些顾问用自己的经验、偏好、特长做出了一份自己认为最合适的战略，但是交付给员工的时候，员工会发现这些并不是自己的擅长点，这些战略是无法与员工得到共识的。
那么企业如何制定统一的战略，并且寻找到一套可以将战略落地的方法呢？如何让战略在企业内部从上到下达成一致呢？
看得准：洞察透彻的战略规划能力
理得清：强大的流程组织管理能力
做得到：通人性的文化和价值分配
美国哈佛大学花了20年研究出了“企业经营金字塔模型”，企业经营有八个核心位置必须要考虑：
首先是“愿景”，愿景就是我们对未来的期望；
其次是“使命”，使命就是企业为什么成立；
而后就是企业中什么才是最重要的，这是“价值观”；
再往后，结合愿景与使命，应该如何做选择，这是“战略”；
如何将战略落实到各个部门，指导部门的工作和行为，这就是“业务规划和策略”；
然后再考虑组织结构如何改进，相应的人才如何进行选拔和激励，这称之为企业的“经营和管理执行”。
这八个核心如果保持了一致，那么企业的发展将会是事半功倍的。所以，组织领导力首先要让大家对企业核心的顶层设计保持一致。
华为在1998年发布了《华为基本法》，基本法第一条中指出华为期望在电子信息领域实现顾客的梦想。为了使华为成为世界一流的设备供应商，华为将永不进入信息服务业，这就是华为的愿景。
华为主张在顾客、员工和合作人之间实现利益共同体，华为的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终身效能来满足客户需求，这就是一个企业顶层设计给员工的模式。
华为每年都有两个战略大会：
第一个是公司市场大会。
业务一把手汇报去年的战略进展、成功经验、失败教训，将客户的新需求与竞争对手的新变化做为市场洞察的输入做整理，公司将这一年为下一年所储备的“新武器”向员工做交代，公司根据这些“情报”做春季规划。
第二个是公司干部大会。
对年初所制定的战略做审视和纠偏，对竞争对手的变化和客户的反应做信息同步，把公司针对这些打法所需要的干部管理的措施进行疏导，将这些信息纳入秋季规划。
这两个大会都是在做“情报分析”。华为公司将战略纳入了日常工作当中，各级干部必须做到那只“春江水暖鸭先知”的“鸭”，要有敏锐的洞察能力。
战略——在有限的资源下做取舍。很多老板说我的战略很清晰，其实他们有的只是战，而没有略。
要做战略要考虑三个问题：
第一：我们应该去哪里？
第二：我们现在在哪里？
第三：我们的差距在哪里？以及要解决这些问题路径是什么？
差距分析——从差距开始分析我们的战略，危机感和不满意是战略的起点。
战略意图——决定我们做什么？不做什么？
市场洞察——对外部环境进行分析，包括宏观环境，包括客户，包括竞争对手，包括什么是我们的机会，什么是我们的雷区。
创新焦点——通过对行业利润区的分析，通过对自身优势的分析，找到切入点做创新。
业务设计——基于业务的商业模式。
战略解码——将制定的战略进行分解，成为我们的战略关键任务。
战略执行——如何布阵？如何点兵？如何造势？
战略复盘——执行之后用市场结果对战略做检验，检验后如发现与战略有偏差，就应该做战略复盘迭代改进。
站在不同的视角上看我们的战略。从客户需求视角发现我们产品的创新点，从竞争对手视角看我们方案的不足，从未来视角回观现在我们的增长点。
洞察战略市场，华为战略市场洞察的五步曲：
看趋势——宏观环境及行业价值转移趋势
看行业——市场根据及竞争态势
看客户——客户需求及偏好分析
看对手——技术发展趋势带来的机会与威胁
看机会——生命周期节奏下机会与威胁
接下来我们考虑谁是我们的敌人？谁是我们真正的目标客户？他们现在想要什么和担心什么？这是革命的主要问题。
目标客户——掏钱买产品的用户或影响掏钱买产品的用户；
竞争对手——和我们服务于同样的目标客户、提供类似价值且有能力抗衡的企业，竞争对手不是永恒的，不同时间、地点、对象时都会随机而变；
产品和服务——是商业的载体，是一系列符合客户需求的功能组合。
世界变化太快，别让过去成功的核心能力成为战略的阻力，把握创新变革的节奏，敢于自我革命。
创新的几个思路：
延续自己的核心竞争力，精益求精。
延展自己的核心竞争力，比邻扩展。
颠覆创新，改变心智，羊毛出在猪身上，烧别人粮仓。
战略执行是团队共同的事，不是主管一厢情愿的：
战略要经过管理团队充分讨论，并达成共识；
战略要在各层级部门中充分传达，达成共识；
战略要分解为目标和计划，设计到各个支撑部门的KPI中；
战略要在流程、组织结构和资源配置上适配战略的需要，不能因为短期急迫的事情而不去投入战略所需要的资源；
战略要日常监控和管理战略目标和计划，不断纠偏和优化。
两天的课程结束了，这不是结束，而是每个企业新的开始。最后非常感谢各家企业对乔诺商学院的支持！
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