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上一章我们描绘了新流程呈现的9个与旧流程不同的理念，今天我们将会看到，如果企业再造成功，新流程成立后，工作的新天地到底是什么样的，会呈现出怎么样的崭新面貌呢？
1.工作单位和工作执行方式发生了变化
流程再造后，第一个发生变化的是工作单位和工作执行方式。工作单位由原来的职能部门变成了流程执行小组，工作方式由原来的单一工作变成了多个工作的组合。
哈默大师强调，亚当斯密和亨利福特的工作方式就是把工作变成一个个简单的操作，然后让每个员工机械的去操作，为了便于管理形成了部门，这些部门就直接造成了对流程的割裂。
再造后的组织实际上会重新打破这种模式，把工作重新恢复到它原来应该的样子，然后让流程执行小组完成整个流程。
三种不同的执行小组：
第一种，流程执行小组要面对一种需要不断持续的工作，因为工作不同技能的员工需要永远在一块变成一个执行小组，这种执行小组叫做项目小组。
第二种，流程执行小组由于存在的时间非常短，都是为了一个短期任务去完成的，因此叫做虚拟项目小组。
第三种，流程执行小组是把几个职位整合成一个职位，最后变成一个人来干多种事。哈默称之为项目工作人员。
2．简化的任务变成了多方面的工作
流程执行小组里面也会有不同的工作，不是每个人仅仅负责其所在任务，而是大家共同对流程的结果集体负责，这里非常强调集体负责。
他们的分工界限不是很明显，每一个人都要大体了解整个流程的各个环节，才会知道自己在流程中到底干了什么，这样就打破了不同工种之间的界限。
从单一工作变成了复杂工作，每一个工作人员就会面对更多的挑战，这也给今天人力资源管理提出了一个新的挑战：用更少的人去胜任更多的工作。
这样每一个员工的职业成长发展就变得更有价值，我想这也是对如何管理知识型员工的一个思考。
3.人的作用发生了变化，从受控制转化为授权
哈默提出，业务流程再造之后员工的工作势必得到了授权，他们在工作中能够思考分析，相互交往，独立判断做出决定。
在这过程中，公司领导只需要给出大的方向。比如说生产的目标，质量标准，然后员工就可以自己独立去做了，极大的提高了员工工作积极性，但员工的素质可能在这时候是个大的问题。
4.职业准备发生了变化
授权对员工的新要求使员工的职业准备也从原来的职业培训变成了学校教育。
过去传统企业是非常重视员工进公司之后的职业培训，再造之后就非常注重员工能不能具备比较高的素质。
这个高素质实际上就是学校教育，学校能不能够培养员工的洞察力、理解力、判断力？
哈默认为要提高学校的教育来解决素质问题。
5.衡量业绩和报酬的方式发生了变化
在传统的企业工作中，工作人员的地位很高，他们的工资也就越高，这是不符合企业再造原则的，也是违背薪酬分配原则的，应该强调贡献和工作业绩是支付报酬的首要依据。
再造之后，我们可以通过一个工作结果来对我们的项目执行小组进行评估，这就能保证一个员工的收入跟他的工作绩效相匹配，体现在薪酬方面就是采取发奖金的方式。
奖金是员工未来的主要收入来源，而不是基本工资。
6.员工晋升的标准发生了变化
衡量一个员工从原来看工作成绩转化成了看工作能力。
哈默大师强调业绩好并不一定能够在未来获得晋升，这种晋升特别指的是管理晋升。
评估谁适合做管理者，更重要的是看这个管理者的基本能力，提拔干部的标准是他是不是具备管理者的基本素养，这就会让我们更多人去做更多专业的事情。
7.流程再造驱动价值观发生变化
一个企业的文化建设非常非常重要，再造要求雇员们能够深信自己是为顾客服务，而不是为领导服务。
一个企业的管理制度，特别是工作人员的报酬如何评价与支付，工作成绩如何衡量与评估，这直接决定了雇员的价值观和信念形成，起到了首要作用。
没有管理制度支持的价值观就是一种空洞的声明和堆砌起来的陈词滥调，一个优秀企业的价值观高层管理者必须身体力行来让价值观获得实践。
8.管理人员的工作职责发生了变化
流程再造后，管理人员从“监工”变成了“教练”，原本简单的岗位开始变得复杂，但是原本复杂的流程却变得简单了。
过去我们的管理人员大都是安排工作、分配、监控工作，现在的管理工作更多的是助推器，是教练。
管理者的核心职责是培养人，提高人的技能，让员工能够执行这种工作增值的流程。
9.组织结构发生了变化
过去由于流程被割裂，就得有人做粘合剂，也因此组织模式变得非常重要，管理层级多，管理人员也多。
现在完成工作的是流程执行小组，这些执行小组自己以目标为导向，去思考跟谁沟通，跟谁交流，所以管理的层级得到了极大的扁平化，管理人员相对来说少了很多。
10.管理者从“记分员”变成了领导者
公司高层管理干部并不直接对员工实施指令，而是开始对流程进行全面的负责。
他们更多思考的是如何设计出更好的流程让员工去执行，去做绩效管理、激励管理这样的体系建设以满足流程的要求。
这时候我们就会发现这个组织形成了一个正向的循环，这个正向循环就是四个方面的循环：业务流程——工作职位和结构——管理与测评制度——价值观和信念。
华为在转型期也把工作重心由原来单纯奉行员工奋斗文化转为追求更好的工作流程、更高效的组织架构和更具发展性的组织能力管理体系。
4月19-20日，蒋伟良博士为你讲解其中的方法和门道：
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