■ 整理：黎安妮
■ 来源：变革之心ⓇCHO联盟「走进公牛」活动
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从家庭作坊到现代化企业集团，公牛集团与时俱进，不断突破，成为家喻户晓的品牌，并迈向全球，将不可能变成了可能。
2018年6月15日，变革之心ⓇCHO联盟走进公牛集团，参与企业有：
帅康集团、九阳股份、喜临门、金龙联合汽车、海鹏集团、中化石油、太平鸟、杰克缝纫机等等。
公牛集团的讲解同事带我们参观了公牛集团的生产车间以及样品展览。
1995年公牛电器公司成立，创立“公牛”品牌。确立“制造用不坏的插座”的战略定位， 产品一经推出，就受到消费者的欢迎，建立古窑工厂，开始现代化生产。
随着新一代信息通信技术与先进制造技术的融合发展，全球兴起了以智能制造为代表的新一轮产业变革转型。中国企业在迈向智能制造的过程中正面临着来自经验、管理、技术、人才等诸多方面的挑战。而浙江公牛集团作为“中国智造”的重要组成部分，已经成为众多企业的标杆。
公牛集团专注于电源连接领域，不断突破，持续引领行业规范化升级。公牛集团实施“人机结合”的工艺模式，大力推行智能制造，在行业内率先创造性地提出标准化、模块化的理念，致力于打造“无人化车间”，推动插座行业走向“中国智造”。
公牛大学执行校长、公牛集团人力资源副总裁李雨先生分享
关于变革，万变不离流程。
流程是无处不在的，更是一个端到端的流程。从客户需求的输入到客户需求的满足，团队里总是缺一条龙服务经理。
公牛目前的目标在120亿左右，十年里一直处于增长阶段。任何事情都是有方法、有规则、有规律，非生产领域的精益，就是对流程的再造、优化。
没有流程的变革就像大海上建房子，没有根基没有土壤，就无法建立。
1、为什么要变革？
公牛产品很多，每个月都要给客户开各种票据，墙壁开关还有插座的生意，不同部门的业务员都要给对方开票，一个人给他寄一个快递，对方就要每天顾着收票据了。能否仅用一个人把全部票据收集起来寄出呢？
对于插座转换器而言，市场率达到70%，在成本上我们要做得如何不同？
只有口号，没有对应的战略流程，就是空纸。
2016年的时候，受小米启发。小米做了一款带USB的插座，但公牛做得不好，当时对公牛的冲击特别大。虽然在全国的小超市，全国的五金店，很多产品基本都被公牛联系起来了，但改革还是非常重要。
很多企业其实流程都在做，但没有发挥真正的价值。
2、什么是价值？
真正的价值不仅仅有客户满意，还有内部运营的效率也是价值。
运营成本低了也是一种价值，企业的流程需要做到释放价值，精益生产，满足客户的需求消除不必要的浪费。流程最大作用是为了让你全面看到问题，要有全局思维。
流程思维非常重要，这是全局思维的必要条件。
李老师让学员们一起讨论了一个话题：人力资源要做什么事？
要做成人之美的事情。
员工要在不断的解决问题中找到价值。不能在犯错的成长中成长，要在填坑的时候成长。
图画得再美，要落地实践产生结果才行。更多的时间和精力放在实践和运动。
要去思考：为什么要做，为谁做？
任何一件事，都要为客户而做。这样的工作才能有意义有价值。
3、如何快速响应？
管理的本质：这个事谁去做，如何做。这都是流程。
当我们在审计的时候发现流程的风险，而运营的时候也会发现流程的浪费，甚至对战略也有错误的认识。那么问题又来了，市场细分看起来很简单，听起来也很简单，但是如何做？用什么工具做？
这个时候我们就需要把能力建立在组织上，但方法和工具其他人能学会吗？遇到困难的时候，难道每个困难都要用‘炸药包’吗？难道每个活动都要炸一次牺牲一个员工吗？
这个过程中我们认为做每件事情都要有方法和工具，没有这些沉淀，无法继续做下去。
4、人是变革的关键因素
公牛预计在5年以后车间50岁以上的工人占20%，有人还有设备，就能让我们跑得快吗？
人是影响成功的关键因素，人员最重要的是干部，需要定规矩，每年6月是公牛的考察期，会去考察干部。而很多企业比较大的问题是干部不去基层，坐在办公室拍脑袋下决定，哪儿都不去。
人力资源要懂战略，宏观环境分析加上微观环境分析。
做事情要借势、顺势、借力，公牛讲究三气：士气、和气、力气。当然，做难事必有所得。
中午时间，李老师带我们参观人力资源部办公室：
中午休息时间的放松锻炼：
原华为大学讲师、乔诺商学院高级顾问
定位人力资源的价值：
必须把人力资源工作当作公司去经营。
1、谁是hr的客户？
内部客户：高层、中层、底层？
外部客户：合作伙伴、给你钱的人、将要加盟公司的伙伴、员工家属？
真正答案：只有对你创造价值并且为你买单的人才是客户，在本质上，HR的客户和我们企业服务的客户是一样的。
但HR有没有跟业务部门一样真正去关注外部客户？
2、人力资源管理和人力资本的管理
老师举了个例子：
之前在苏州辅导一家企业，考核人力资源部门牵引上没有大调整，都是过程性任务。最早是人事管理、后来才有人力资源管理。内部招产品经理，公司制定上线最高一万五的工资，但来了一位优秀的人才，提出了两万，这个人非常优秀，但已经突破公司薪酬标准。
那么，招不招？
许老师的建议：
这个公司缺钱吗？不缺钱。那么考核指标为谁服务？
薪酬宽带，考核区间，站在内部角度了，但没有站在业务角度。如果这个人很优秀，大胆去跟领导沟通，给他一定的任务标准。
3、成本vs收益
现在很多企业没有过多考虑员工内在需求，今时不同往日，现在因为工资离职的人员偏少，但因为跟领导关系，做得不开心，冤枉等等离开，幸福感不够离开的人员很多。
4、人员vs人才
关键之重，一定是做人才的管理。做BP的HR会有感觉，拿以前的人力资源部的方案，拿到业务部门去做，看似可以，但解决不了实际问题，方案一定要精准，针对不同群体做不同激励。BP像特种部队，和其他人始终不一样。
5、运营vs经营
HR的转型和三支柱是什么关系？能够等同吗？
不能。
三支柱是实践模型，不是理论模型。
转型不是搞三支柱，只是按照三支柱去应用而已。
华为人力资源指导方针：
“我们强调，人力资源不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”
——《华为基本法》第九条
6、华为HRBP模型：V-CROSS模型
华为HRBP模型包括6大角色：
战略伙伴：基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施；
HR解决方案集成者：打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案；
HR流程运作者：设计HR流程并保持高效运转；
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