前面几位专家把哲学讲了，把战略讲了，把绩效激励讲了，回去把这几件事情落地，公司做到一两百个亿应该没有问题了。当然还有更重要的东西，业务流程的重整，回到以客户为中心整个体系的构建。
华为作为一个在通信领域取得全球领导者地位的公司，他有一个困境，如何找到下一个业务增长点，终于2012年进入消费者业务。接下来由华为消费者BG前副总裁陈老师带大家进入下一个主题。
陈老师讲到：“这两年不断有朋友、企业让我介绍消费者BG成功的例子，我都拒绝了，但是龙波告诉我，这里有很多渴望学习华为经验，渴望成为下一个行业领导者的企业；而且上个月我到崔总（德邦）那边，他们做了三天战略的变革，我当时的体会特别深，短短两三天整个团队确实发生了很大的变化，我自己有感触。今天就来讲讲华为的手机业务是怎么从无到有的。”
消费者这个行业，是特别难做的一个行业。当年摩托罗拉利润多的一塌糊涂，有钱到花不完，但现在也台去楼空了。怎么样能做一个长跑者？
华为手机的成功不是做阶段性成功，恰恰过分的成功可能导致未来的灾难，华为经营的哲学和管理的哲学是做一个长跑者，持续的成功。
华为在2011年开始向2C转型。当时终端业务的贡献利润只有3个点，我当时说：“终端赚的钱不如我们在银行存款的利息高”，确实就是这样。
2011年开始传统运营商的生意少了，2C起不来，那时候面临一个抉择，到底收缩手机端业务部，还是继续走一条没有走过的路。
后来经过这么多年的发展，大家可能记得里程碑是2014年的Mate7，Mate7的成功很多人说是偶然，华为认为更多是必然，不是Mate7，也会是Mate8。
整个终端的转型，从2B到2C的过程，有两条线是始终贯穿的：
第一，要有盈利；
第二，不能有库存。
华为的发展过程中如果出现不增长，人员减少力度非常大的，这是人资政策，只有业务的成功才能带动企业的发展。
手机终端的起步很难，在所有人都不看好的情况下走向了成功。当时2C为什么能成功？
第一，我们从战略上看；
第二，从哲学上来看。
这两点我觉得是相辅相成的，两点非常重要。
在几个关键决策上，余总简单总结过：
第一就是ODM白牌运营商定制向OEM华为自由品牌转型。这是一个从零起步的业务，很难。
第二，从低端向中高端智能终端转型。
第三，放弃销量很大但是利润很少的业务，这是取舍。
第四，使用自己开发的华为海思的处理器。
第五，华为做起了电商业务。
第六，启动用户体验EmotionUI设计。
第七，确立硬件世界第一的目标，做硬件和技术是华为擅长的。
品牌到底怎么做？
分为三个转变阶段：
第一，联合营销；
第二，自主营销；
第三，品牌营销。
第一个阶段，联合营销是与合作伙伴一起来营销。企业做宣传，合作方做销售。
第二个阶段，2015-2017年开始就以自主营销为主，这个阶段里面，华为突破了财务，缩减了成本。营销费用占利润的比率，能支撑多少利润，需要弹性管理，华为也是经过了长期的讨论。
第三个阶段，品牌营销，长期投入。找代言，开旗舰店，做线上线下的推广，这需要非常大的投入。华为现在开始主要对标苹果，品牌、营销也开始向其对齐。
2B和2C最大的差别是什么？
一个企业本身有很多功能，它有市场部，董事长，CEO，财务部，供应商，建设部等等，但个人是单一个体，付款人也是需求人，也是使用人，任何一个人对产品不满意都会影响销售，但是作为B端来说不会影响整体。
华为消费者业务对操盘的集成度要求更高，这是消费者BG在整个保证持续成功和消费者界面非常重要的一点。
我们每款产品上市之前会成立一个小组，这个小组叫做操盘小组，包括品牌部门老大，产品、电商、零售、交付会都在其中，模拟产品进行操盘运作。
华为手机经营管理的哲学是长期大于短期，追求长期目标。华为整个运作，未来长期的发展基于“芯端云”，手机、平板、手表、智能家居，未来实现用户无缝体验，更加从消费者角度上考虑这个问题。
华为更多是以客户为中心，以商业成功为导向，以长期成功为导向，这个是华为和苹果很大的不同。
任总说：“华为之所以能做到今天，就是二十多年来没有犯大错误，虽然小错误天天不断。所以终端也不要犯大错误，踏踏实实走，越走越厉害，逐渐走向业界领先”。不做反面的事情就是在走向正确的事情了。
两天的论坛学习包含了最本源的管理哲学、顶层的战略规划、落地执行的绩效激励、业务转型的实践，近300位企业管理者共同学习、相互交流，纷纷对此次论坛点赞。这里给出几位企业家的学习分享：
德邦快递董事长 崔维星 学习分享▼
远洲集团董事长 卢诚 学习分享▼
长电科技董事长 王新潮 学习分享▼
如何让企业有效增长？
核心要素是做好战略规划、匹配相应的预算、设计落地执行的考核机制。我们不仅仅需要方法和理论，更需要实践操作和练习。
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