大家好，今天是木萝卜：一起读《华为基本法》第4期内容，【连载发布】。
上一期我们一起了解了《华为基本法》是华为第二次创业的推进器。
我们本期一起来读：华为的核心价值观。
以下为文字版：
接下来，让我们一起回到《华为基本法》的文本上来。我们先看这个文本的总体结构，一共有六章，这个六章的结构非常简单。
第一章叫《公司的宗旨》，开篇先确定公司发展战略最核心的内容，公司的宗旨。这个宗旨怎么能实现呢？这就是第二章的内容。
第二章《基本经营政策》，基本经营政策就是用来实现经营宗旨的，讨论企业需要做些什么才能实现公司宗旨。明确了公司的经营政策之后，那么就需要有一个组织来承接或者说落实这些经营政策。
那么第三章是《基本组织政策》，有了宗旨、政策和组织的考虑之后，那么就恰当的人来支撑组织。
因此第四章是《基本人力资源政策》，人力资源的问题解决之后，那么一般来说企业就可以开展业务了，可以经营了，这个时候，还有一个问题，就是怎么确保公司中这么多人，他们所做的工作是满足公司在过程和结果上的要求的呢？
所以还有第五章《基本控制政策》，这里面包括质量控制、预算控制、成本控制、流程控制等等。这样的话，从第一章的宗旨开始，后面是政策、组织、人到控制政策，就基本上从逻辑上完整了。
最后还有一个第六章，叫《接班人与基本法修改》，这一章的内容相对比较少，从第100条到103条，总共四条内容。
那么，总的来看，《华为基本法》的结构逻辑非常清晰，简洁明了：公司的宗旨，基本经营政策，基本组织政策，基本人力资源政策，基本控制政策，接班人与基本法修改。
那么，接下来我们就进入第一章的具体内容。
第一章，《公司的宗旨》，又分为四个小节，分别是：
一、核心价值观；
二、基本目标；
三、公司的成长；
四、价值的分配。
从这四个小节的标题，我们就能发现华为对“公司宗旨”的一个基本态度，首先是价值观，这个在第一位，是既是《公司的宗旨》也是整个《华为基本法》第一个要讨论的话题，可见华为对这个问题的重视程度，这是摆在第一位的。
接下来是《基本目标》与《公司的成长》，这里讨论的就是华为价值观在企业发展的延续，讨论华为如何发展，如何做大的路径，第四节是《价值分配》，这一点很关键，刚刚第二、第三节讨论了一点点把饼做大的问题，立刻就开始讨论分配的问题了。
在第一章《公司的宗旨》的结构中特别要注意的地方，就是价值分配安排在如此重要的地方，第一章总共就讨论了四个小节的内容，价值分配是与核心价值观、基本目标、公司的成长放这些公司发展最高级别的主题在一起，这就代表华为对价值分配特别重视。
后面我们到具体内容还会发现，华为在“价值分配”方面的确有与其他企业不同的思想。
大家有没有想过，“价值分配”为什么会这么重要，是因为任正非的大哥情怀吗，是觉得我们应该有分享精神，所以要重视“价值分配”吗？
这里，我们更应该理解到的是，“价值分配”是保障全体员工工作动力的关键，就是“分配”本身并不是目的，我们重视它的原因是“价值分配”会极大地影响公司的“动力系统”，会极大地影响全体员工的干劲，华为还有一句话叫做“给火车头加满油”，这也就是华为在发钱的时候，全国的企业员工都眼红的原因，典型的是“人家的公司”。
好，看了第一章 公司的宗旨的四个小节，分别是核心价值观、基本目标、公司的成长、价值的分配。
我们就按照顺序，先读第一章的第一节，核心价值观。
核心价值观的第一条，主题词是追求。
什么是主题词呢？你有没有这样的经验，就是读一篇长一点的文章，读了一阵子之后，要停下来，甚至还要往回翻，想一想“刚才我看的内容是讲什么来着？”
《华为基本法》一万六千字，总共103条，文字的量虽然不算很大，但是主题特别多，而且内容特别紧凑，很容易读着读着就犯糊涂了。
《华为基本法》有一个对阅读者特别友好的设计，就是在每一条的前面都设有一个主题词，简洁清晰地让阅读的人能够把握这一条内容的核心主题。
这种做法的确对阅读《华为基本法》很有帮助，然而在比较正式的文献中，往往很少有这样的版面编排，或许这也体现了华为在管理上的讲究实用、追求实效的基本风格。作为一个阅读者，对当时的文件起草者如此用心，真是非常钦佩的。
我们继续第一条的内容，主题词是追求。
我们读一下原文：
（追求）
第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
总共就是3句话。
第一句话限定了华为的经营领域“电子信息领域”，目标是“世界级领先企业”。第二句的开头又说 “成为世界一流的设备供应商”，这个可以说是当时华为的企业愿景，简单、清晰，富有挑战性。
这个愿景表述是有时代性的，也就是说是90年代末期，营业额超过几十个亿的时候，华为有了国际化发展的强烈意图，提出来这样一个战略目标。
纵观华为的发展历程，我们很容易发现华为的战略其实并不是一开始就是这样，到现在表述也不一样。国际化是华为发展第二个大的阶段。
在这之前，华为的发展是从农村包围城市开始的，先开拓农村的电信市场，从县级甚至乡镇级的邮电系统开始，然后逐步进入市一级、省一级的运营商市场。那个时候，华为的战略口号是“活下来”。任正非曾经说“华为最基本的使命就是活下去”，在1992年年度总结大会,任正非哽咽着说:“我们终于活下来了。”
从1997年起，华为开始打入海外市场，最初是在发达国家企业（思科、爱立信等）力量相对薄弱的俄罗斯和巴西。1998年开始则是南非、尼日利亚和埃及等非洲国家。
到98年发布华为基本法的时候，战略愿景表述的核心是“电子信息领域”“设备供应商”“世界级领先企业”“世界一流”等等。
再往后，华为很快就达到了这个战略目标，国际化已经全面实现了，那你就不能再说要“成为世界一流的设备供应商”，后来华为将愿景修改为“丰富人们的沟通和生活”，到2012年又加了半句话“丰富人们的沟通和生活，提升工作效率”。
这样说了2年，到2014年之后就不再强调这个内容了，14年提出来愿景是“共建全连接世界”，当时的华为强调管道战略，那个时候任正非说“我们假设数据流量的管道会变粗，变得像太平洋一样粗”，因此提出来要“构筑未来像太平洋一样宽广的网络通道”，愿景也改为“共建全连接世界”。
而现在，我们看到华为提出的愿景是“消除数字鸿沟，促进经济、社会、环境的和谐与可持续发展”。可见，战略愿景的表述，是与企业发展的阶段相关的。
在98年的时候，华为的战略愿景，或者说追求就是这个基本法的第一条内容：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
第一条，追求，总共三句话，第一句话简单清晰地说明白要做什么之后，接下来 “追求”的第二句话就限定了华为不做什么。
第一条的第二句话讲：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”
这下，就更加让战略愿景更加明朗了，做一个设备供应商，不进入信息服务业。
我们常常说，一个企业的战略就是决定做什么与不做什么，谈做什么的时候，大家往往比较快乐，要做这个，要做那个，等等，很轻易就展开了非常庞大的构想。
但是说到不做什么的时候呢，谈到要放弃什么领域的时候，往往就比较难下决心，特别是与自己目前主业紧密关联，而且看起来很有前景的的业务领域，像华为这么斩钉截铁地确定不进入，其实是非常难得的，这就叫做战略定性。
如果没有一开始在思想层面考虑得非常清楚的战略定性，那么在实际业务开展过程中，就会被各种各样的市场机会牵着企业的鼻子走，就会出现业务无法聚焦的问题，导致企业在任何一个领域都竞争力不强。
任正非在2016年3月5日接受新华社记者采访的时候，专门谈到这个问题，非常好呼应了《华为基本法》第一条的这两句话，我们引用一段当时的他的原话，
他说：
华为坚定不移２８年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻，现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋。密集炮火，饱和攻击。每年1000多亿元的“弹药量”炮轰这个“城墙口”……
现在，我们站在从20年之后往前看，华为到目前为止，成功的道路是在《华为基本法》中第一条就定义清楚了！
其实，这个 “战略定性”这更多的是天才企业家任正非的认知，大量华为的管理者当时并不这么想！
回到当年，回到1998年《华为基本法》发布的时候，在1998年的3月26日，就在深圳明华国际会议中心的二楼会议室，这一条内容就引起了长时间的激烈讨论。
不少的华为高层管理者就不理解为什么永不进入信息服务业，认为信息服务业是一个很有前途的领域，没有必要在基本法中限制潜在的发展机会。还提出证据来，说世界上很多著名的跨国企业，都是兼营制造业和服务业的，比如IBM，就有网络硬件业务和各种信息咨询服务，这样IBM可以通过服务来促进硬件产品的销售。看起来，IBM这种“硬件”+“服务”的业务模式这是个不错的业务模式，为什么我们不学习先进经验呢？为什么华为要先给自己划定一个禁区呢？就算现在时机不成熟，我们现在不做，未来也可能不做，但是没必要先写到基本法中去，说永远不做，这个是不是太激进了一点？
任正非最后亲自对这一点进行了解释，她说：“我们决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机意识和压力传递给每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。进入信息服务业务有什么坏处呢？自己运营的网络，卖自己的产品时内部就没有压力，对优良服务是企业生命的理解也会淡化，有问题也会推诿，这样是必死无疑了。在国外，我们经常碰到参与电信私营化的机会，我们均没有参加。当然我们不参加，以后卖设备会比现在还困难得多，这迫使我们必须把产品的性能做到最好，质量最高，成本最低，服务最优，否则就很难销售。这是欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。”
任正非的这一番话，我们现在读起来，仍然感觉到醍醐灌顶，让人豁然开朗！
在这段话里面，任正非也为我们解释了第一条里面的第三句话，就是“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。相比前一句，这句话才是重点。因为是不是“进入信息服务业”本身并不那么重要，重要的是“进入信息服务业”会妨碍“无依赖的市场压力传递”，会妨碍“内部机制永远处于激活状态”，最后会妨碍华为成为“世界一流的设备供应商”，所以要让“内部机制永远处于激活状态”才是核心。
现在，我们再讲三句话连起来读，就会发现，争议最大的第二句话“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”其实是最不重要的，第一句谈到我们要做什么，第三句谈到做好这件事情需要保持激活状态。为了不妨碍我们的激活状态，进而影响我们实现企业的追求，我们不能进入信息服务业。
任正非的这个思想，二十年来几乎都没有变化，在2017年6月2日到4日，华为在上海召开战略务虚会上，会议上他又讲了与这个思想高度一致的话，原话是这么说的“一个公司取得成功有两个关键：方向要大致正确，组织要充满活力。”这个话与二十年前的《华为基本法》第一条，遥相呼应，揭示了华为二次创业硕果累累的最大秘诀。其实，后面《华为基本法》大量的章节都在讨论如何让组织充满活力。
读完第一条，进入第二条之前，给大家布置一个家庭作业可以吗？
我们也像华为一样，在三句话之内，准确、清晰地描述一下我们自己的企业追求，可以吗？如果不描述企业，描述一下我们自己的，个人的发展追求，也在三句话之内的，可以吗？
好，我们第一条就解读到这里，我们接下来看，确定了公司“追求”之后，最重要的话题是什么。
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