▪ 来源：乔诺之声（ID：geonol）
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来自6家企业的高管团队提出了这些问题：
1、已在国内做到领先，如何保持持续领先？
2、行业有景气周期，出现外部变化时，怎样调整以适应变化？
3、理想很丰满，但如何匹配好市场，高管层的意见不统一；
4、老板的战略意图在执行层面很难落地，销售线不知如何承接；
5、每年都在研发上加大投入，能否得到商业回报并不清晰；
……
2019年4月19-21日，乔诺商学院《从战略到执行·企业家班》第八期在上海顺利举行，来自六个行业的六家企业，均由董事长亲自带领核心经营层参与，进行3天2夜的训战。在18日晚上的训战开营仪式上，大家相互认识、交流，并分享了自己遇到的困惑。
▲曾参与乔诺商学院战略训战的企业
他们带着这些问题进入训战学习中，跟随三位华为前高管的引导，寻找自己的答案。我们来窥探一下他们的足迹。
这个世界记不住第二名
博尔特是世界短跑冠军，亚军是谁？
世界第二高山峰叫什么名字？
谁会记得第二名？没有人记得。
对企业来说，第一名才有肉吃，第二名能喝点汤，第三名啃骨头，再后面的就没得玩了。
而且，现在全球化程度越来越大，以后“国内第一”没有什么意义了，只满足于国内市场的话，很快会被国际公司击倒。
定位第一和定位第三，你做出来的事情是完全不一样的，结果差异就会非常大。
余承东说：我的字典里没有第二。如果当初华为手机的目标定到第三名，一定不会有现在世界前三的成绩。这就是定位决定地位。
阿里历史上最重要的战略会议，让它的市值十年内从100亿增长到1000亿：2007年9月宁波海边（比较开阔，就是想要大家打开眼界看远一点）召开的奔月计划。当时淘宝已经获得成功，但不知道下一个十年到底走向何方。
现在阿里的市值已经是5000亿美金。我们能不能也像阿里一样，做下一个5000亿美金的公司呢？
这次的战略训战就是开始
星星之火，可以燎原
毛主席写星星之火可以燎原的时候，是在井冈山，就是在一个偏远的山沟沟里，相当于一个土匪头子。
我的机会在哪里呢？
通过市场洞察“五看”看清并共识哪些是机会，哪些是威胁。
五看包括：看行业、看客户、看对手、看自己、看机会。
第一天晚上各公司团队研讨到凌晨两点，团队一起进行“五看”，最后输出自己的产品/客户SPAN图，定下2019年年度目标。
第二天早上各小组分享感受：
我们做下来发现市场空间其实很大，回过头来看我们现有的成绩，确实是很微小的，我们之前的战略意图也是不够的。
首先，我们以前几乎没有重视过信息的收集，现在发现信息搜集相当重要；
其次，做SPAN图的时会发现，其实我们很多东西做的真的不够好。
第一个，从来没有感觉到这么多人合作可以这么有效率；
第二个，感觉到数据的重要性，我们之前做很多事情的时候，就是听你说、听他讲、听客户说，但是真正去做决策的时候，其实需要的是非常具有统计能力的直观的数据，而不是你认为可能的。
第三个感觉就是我们真的很小，但市场真的很大，而且我们真的非常有潜力。
收获很大，以前没有做过SPAN图，在做的过程中发现，其实很多事情根本不知道，数字也不清晰。这个过程其实在帮我们做更清晰的定位，到底我对标谁，到底我的市场在哪里。
平时我们也有做一些市场洞察，但都是随机的或者是碎片化的，现在真正把这些数据收集在一起，然后再做一定的加工和筛选，得到比较符合我们市场定位的这些数据，让我们看到了这个行业比自己想象中的市场更大，特别是在一些细分领域中，也看到了一些市场机会。
核心是业务设计
业务设计是战略规划的核心内容，包含6大要素：
客户选择
谁是我的客户？谁不是？
资源是有限的，优质资源要向优质客户倾斜；但也不能只做高利润的客户，给低端产品了机会。华为的起家，得益于西方企业只做高利润的产品。
价值主张
客户为什么选择我？我能给客户带来的独特产品或服务是什么？
价值获取
怎么赚钱？怎么可持续的赚钱？
在产品推出时就要设计好商业模式，否则后面很难再更改。
活动范围
做什么业务，不做什么业务，要有比较清晰的选择，公司的能力是有限的。
战略控制
企业的护城河、核保护伞。
一个企业有没有战略控制点的标准：是不是在全世界做得最好。不是全世界最好的就不算控制点。
没有规模谈不上战略控制点。
风险应对
除了规避风险，还要会利用风险。华为有两次快速增长就是利用好了危机：2000年互联网泡沫破裂和2008年金融危机。
能力不够，如何实现？
有人提出了困惑：现在公司研发能力不够、干部梯队不够，又没有钱能快速提升这方面能力，怎么支撑起“5年做到XXX亿”的战略目标呢？
其实，吸引人才、建设干部梯队，不一定非要花钱的。
八路军当年什么也没有，没有人、没有先进的武器，也没有军费去招兵买马，它是怎么做起来的呢？
用愿景吸引同道中人：自由、民主、翻身做主人；
用激励吸引广大群众：打土豪、分田地。
华为用隔级培养机制，不用花钱，就把后备干部梯队做起来了。
核心竞争力不够，这是个严肃的战略问题，通过雷达图分析，可以聚焦一个最容易突破的点，去突围！
华为当年就是把设备体积做小10倍，同时存储量提升10倍，在竞争对手的产品面前完全胜出，得到欧洲市场的选择。
华为的成长，也是从无资金、无技术、无人才走到今天的，就是持续的技术创新+管理变革，构建自己的战略控制点。
让每个人都知道自己要做什么
高绩效团队的3个机制：
1、愿景分享机制；
2、管理执行机制；
3、价值分享机制。
首先，战略澄清比提升员工能力更重要！
如果大家对公司战略的理解不一致，执行力再强也会做错。
老板应该是很有感触的，任正非对公司的理念、方向是天天说、事事说，大小会议都说，就怕员工走偏了。
其次，在设计组织绩效的时候，很容易陷入导向不清晰的误区。
比如在考核研发部门时，大家也认同研发要导向客户需求、对产品销售有直接贡献，但考核上就不清晰了：
老思维：我们是根据客户需求设计产品，及时响应一线反馈，够业务导向了吧？考核指标是：方案及时提交率、方案质量、项目达成率等等。
新思维：既然研发对销售有直接作用，为什么不和销售指标直接挂钩呢？直接考核销售收入、毛利率不是更好吗？
考虑公司长期发展的话，加上考核新产品的销售占比，这样产品线就会非常积极地支持销售。当然几个过程指标也要保留，比如开发的几个路标。
组织绩效KPI研讨点评之后，最后是奖金包设计的研讨。
以上只是第八期《从战略到执行》企业家班的部分精彩记录，第九期训战将于5月17-19日在深圳开启，如果你也有成为行业领导者的想法，欢迎加入训战！
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