大家好，今天是木萝卜：一起读《华为基本法》第33期内容，【连载发布】。
上期我们一起讨论了华为的营销网络。
我们本期一起来读：华为的营销队伍建设。
以下为文字版：
第二章第三节第三十二条营销队伍建设
《华为基本法》第二章第三节《市场营销》，总共有5条内容，我们已经读了3条，分别是第二十九条市场地位，第三十条市场拓展，第三十一条营销网络；在第二十九条里面，确定了市场营销的核心目标是市场地位，支撑市场地位的关键要素有品牌、营销网络、服务和市场份额。
第三十条就谈到了市场拓展，因为这是提升市场份额和地位最重要的营销活动，之后第三十一条讨论了营销网络，为华为规划了一个矩阵式的营销网络来支撑市场拓展。
假如营销网络的框架建立起来了，要想这个营销体系能够发挥出威力来，最重要的事情莫过于人的因素，人的素质将决定营销系统的运营成效，因此，接下来的第三十二条就开始探讨人的问题，这一条的主题词是营销队伍建设，让我们读一下原文：
（营销队伍建设）
第三十二条 我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。
我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。
总共两句话，还都独立成段了，每句话都是一段，也就意味着每一句话要表达不同侧面的信息。
第一句一开始说：“我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍”，这里说到的“销售工程师和营销管理者队伍”，是当时华为营销体系里面的核心战斗成员。
因为华为当时的业务集中在通讯设备领域，是一个对专业度要求很高的领域，一个营销人员要想与客户沟通，最起码得能够理解客户的业务，基本的技术原理，基本的技术行话总是要懂的，不能让客户觉得你是外行吧，所以一个销售人员必须首先是一个技术人员，就是这里说的“销售工程师”。
比如，华为在招聘“销售工程师”的时候，基本上都是招相应的技术专业的学生，比如通讯工程、电子信息、软件之类的，很少招什么市场营销专业的，因为你招一个技术背景的学生，让他学营销类知识比较容易一点，而你要是招一个营销类的学生让他学技术，那恐怕就比较难了。
早在1996年华为尝试过招聘MBA，当时一口气招了1000名MBA，这应该是管理里面比较优秀的人才了，可是这样的举措后来就没有了，估计搞了好些年之后，发现还是招技术出身的人好用一点。
就算是招来了技术类的毕业生，上岗前也要先经过三个月的技术培训，这个在华为被称为“一营培训”，考核通过之后再有“二营培训”，到“二营”你才开始有“营销基础理论培训、展厅宣讲及客户接待培训、订单实习培训、投标实习培训”，这才进入营销培训，这样就算有一个“销售工程师”的胚子了，接下来就放到实际工作中去煅烧，最终出来一个合格的“销售工程师”。
除了培养新员工当“销售工程师”，华为的销售队伍还有一个重要的建设途径，就是从研发队伍里面选拔人才，有时候研发也很崩溃，动不动就让研发给“前线”输送人才，还不能是要淘汰的研发人才，必须是绩效考评比较好的人才行。
最近非常有名的一次就是2016年华为一次召集了2000名高级技术人员奔赴“一线”，为此任正非还特地搞了一个非常大规模的誓师大会。
这是华为第二次搞这样的誓师大会，其实在《华为基本法》发布2年后的2000年，华为就在同一个酒店，干过一次同样的事情，派出大量研发人员到市场一线去，那一次的大标语是“青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还”，非常悲壮的感觉，当时没搞过这么大规模技术人才去海外做市场，谁也不知道这些去海外一线的技术人才到底是输送了炮火还是输送了炮灰。
这一次就比较有经验，有底气了，这一次主题叫：“春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还”，感觉还是积极奋进的氛围强一点。
一大帮的“销售工程师”，要想他们出业绩，就得有恰当的组织和管理吧，所以“营销管理者”也很重要，毕竟是营销体系中带队伍的人。
本来华为就特别重视各级管理团队的建设，华为的称呼还有点时代感，称各级管理者为“干部”，有点政府的味道，所以营销管理者就是营销系统的干部队伍，华为1996年“市场部大辞职”也就是为了打造更强大的“营销管理者队伍”，这里我们要理解的是华为的营销队伍建设，首先是要建设“销售工程师和营销管理者队伍”。
在这里呢，华为对“销售工程师和营销管理者队伍”还提出了两点要求，要求这支队伍是“高素质的、具有团队精神的”。最求高素质是当然的，谁不希望自己的队伍高素质呢，这种表述在中国一般的企业中可能都出现过，要一支高素质的队伍。
在华为，什么叫高素质的队伍，是要用事实来说话的。我们看一个校园招聘的侧面，2017年985院校毕业35万人，这些毕业生去向第一的单位，不管是公务员还是事业单位，不管是国企还是私企，加到一起，这些顶尖毕业生去向第一的单位就是华为。
学校越好，这种集中度越高，在C9院校（也就是我们说的九校联盟：北京大学、清华大学、复旦大学、上海交通大学、南京大学、浙江大学、中国科学技术大学、哈尔滨工业大学、西安交通大学），华为在每个学校都是招聘人数最多的单位，比如2017年华为在北大招了122人，第二名是工商银行招了43人，华为在清华招了182人，第二名国家电网招了53人，差距都非常大，华为在人才收割方面是遥遥领先的，整个C9院校华为2017年一年招了2257人，这种情况下，你基本上相信华为是真的想要一只“高素质的队伍”吧。
可是就在这样，第三十条竟然还不满足，不仅要“高素质”，还要“具有团队精神”。但是你知道的，单个人的素质越高，个性就越强，团队建设就越是困难，这一点在《华为基本法》里面说过：“尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。”
就是我要求员工要高素质，但是必须融入到集体中来，不管什么员工都是这样的要求，销售工程师和营销管理者当然也不例外。
这里还有一个词语我们要留意的，就是这句话一开始说的“培育”，在原文里面是这样的：“我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍”，你看要求是“培育”一支这样的队伍，而不是去满世界“招聘”这样的队伍，因为真正在能力、理念、价值观这些方面都符合企业要求的队伍，靠招聘是招聘不来的，招聘只能解决少数关键岗位的问题，整个队伍的建设注定的要靠自己“培育”的。
所以说，“我们要重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍”，接下来还说要：“重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才”。这样看来，华为认为营销队伍只有销售工程师和营销管理者还不够，还需要有“战略营销管理人才和国际营销管理人才”。
这里“战略营销管理人才”是华为比较喜欢用的一种称呼，而且这是IBM专家进驻华为之前，华为自己提出的。因为我们前面介绍了华为的销售模式，是一种直销为主的销售模式大部分情况下运营商客户都要直接去拜访，这样就使得很长一段时间华为基本上就没有什么真正营销类的工作，销售和营销是混在一起的。
后来，IBM的专家来了之后说，那不行，你们这上百亿的规模了，连市场部都没有，这个市场部“可以有”，于是华为就整了一个市场部，叫做“战略与marketing部”，内部简称“战妈部”，战是战略的战，妈是妈妈的妈，“战妈部”，因为基层员工一般不接触这个部门，所以就调侃一下他们。
就是这个“战略与marketing部”这也是华为独特命名的部门，其他公司没见过。
而从《华为基本法》这一段内容来看呢，其实IBM专家进来之前，华为就意识到了需要“战略营销管理人才”。本来“战略”就战略，“营销”就营销，为什么要混到一起叫“战略营销”呢？
这里是一个长期和短期的概念，一般来说销售团队是关心短期业绩的，他们管近期产生收益的事情，相对来说战略与营销都是管长期的收益问题，华为的区分是战略考虑3年乃至5年以后的事情，营销考虑3年之内的事情，战略输出的规划目标和路径，就是营销工作输入的要求，这样工作安排就能做到“以终为始”，根据要达到的目标来构建资源、开展工作。
所以说战略如果要想落地，就必须紧贴市场，要与营销工作无缝对接，那就干脆搞到一起算了，于是就培养“战略营销管理人才”，后来也就顺势建设了一个“战略与marketing部”，而且这个部门地位非常高，属于公司一级部门，华为大名鼎鼎的“蓝军”，专门模拟和研究竞争对手，考虑如何打败华为的部门，就隶属于战略与marketing部门。
在1996到1998年，《华为基本法》起草发布的时候，华为意识到需要“战略营销管理人才”，同时呢，那个阶段华为也开始拓展国际市场了，要去国际市场卖东西，当然也就要“国际营销人才”，但是那时候华为这两种人才都比较缺乏，所以就提出来要：“发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才”
继续往下，第三十二条的第二句，也是最后一句说：“我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。”
因为是“营销队伍的建设”，很容易出现的问题就是一切目标以“短期业绩”为重心，你卖出去多少东西，挣回来多少利润，这就是营销队伍建设的核心。
显然，华为希望突破这个短期业绩的界限，提出来要以“长远目标”来建设营销队伍，这个“长远目标”大体上就是前面二十九条到三十一条谈到的市场地位、市场拓展和营销网络的建设目标了。
以“长远目标”来建设的营销队伍，还需要驱动起来，最后这里说：“以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动”，这写得蛮好的哈。你觉得缺了些什么吗？对了，谈了事业、责任、荣誉三个比较虚的东西，怎么不谈钱呢？这是营销队伍啊，是直接去打单子的人，是创造营业收入和毛利润的队伍，这种人一般都是用钱来激励的吧？最起码你不能把钱这个因素丢了吧,是不是？
不管《华为基本法》这里怎么写的，反正近二十多年我们看到华为营销体系中的人但凡业绩不错的人收入都非常好，所以华为从来没有吝啬过给他们钱。为什么这里不用说呢，因为在前面关于价值分配的章节里面已经非常细致地讨论过这个问题了，而且后面第四章还会涉及到一些关于金钱报酬的内容，在华为看来，所以这里谈论的是除了金钱之外的驱动因素，关键是钱作为驱动因素，一般不会被忽略，而这里三个比较虚一点的激励和驱动因素往往容易被淡化。
这三个因素，首先是“共同是事业”，这是很多企业不以为然的东西。大量的企业都是“老板的事业”，员工都是打工挣钱的心态，根本不存在什么“共同的事业”，哪怕有时候一定要谈“共同的事业”也是和一些关键骨干人员谈，不是和整个营销队伍谈，营销队伍很多时候都被视为“雇佣军”，我出钱你交业绩，然后就无所谓了！这种情况下，营销队伍永远不可能深层次驱动，都是眼前利益为重！
我们还可以换一个角度来理解这件事情，在一本非常著名的领导力书籍，叫《哈佛商学院最受欢迎的领导课》这样的一本领导力权威书籍，那里是讨论如何获得领导力，如何成功地领导企业的队伍，第一个办法就是“建立共同的事业和愿景”，因为只有被“共同事业和愿景”驱动的人，才会真正成为战友。
而且，只有被“共同的事业”驱动了，才能谈这里的第二个因素，叫“责任”。因为员工把工作视为“共同的事业”了，就不再的简单的出卖劳动力换取工资，就可以让他真正承担起责任来了。
再往下，承担了责任的人，才会有“荣誉”感，才会为了“荣誉”而战，这时候人最底层的力量就释放出来了，这是单一用金钱驱动做不到的。
所以，这里提出来：“以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动”，是在满足了前面的价值分配的原则之后，进一步叠加的办法，这样一支强大的营销队伍就可以期待了。
最后，我们把第三十二条连起来读一下，再感受一下完整的内容：
营销队伍建设
第三十二条 我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。
我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。
好，第三十二条我们就读到这里，下一期节目我们再见。
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