华为现在将近19万人，52%的员工是持股的，研发员工基本上是100%持股。
华为的成功，有人说是因为有一大批人才，有人说是因为有一个强大的管理体系。
作为一个在华为工作20多年、亲身参与了公司管理变革和研发体系建设的人，我的感受是：华为花巨资打造的管理体系是很重要，但最根本的是机制。
研发最怕的就是骨干的流失，比如持股机制就能建立员工对公司的认同感、归属感，激发内心的积极性，即使他们一时受到了不公平的待遇也不会离开公司。
“产品为王”时代，研发是决胜的关键
中国企业正在面临一个怎样的发展阶段呢？
过去的二三十年存在人口红利、环境红利、监管红利，中国企业常规的发展模式是做进口替代，做一些横向的扩张，并且是营销为王。但是在目前，这三种红利正在消失。
拿人口红利来说，现在国内研发工程师的成本已经高于韩国、台湾，与欧美的工程师成本差距不大，有些行业甚至还高过欧美工程师。比如说华为的人工成本就已经高于爱立信的工程师成本。
我们很多中国企业已经走到了行业的前列，已经没有跟随目标了，就像华为说的进入了“无人区”。这个时候是需要自主创新的，所以中国企业打造研发能力、提升研发管理水平，向创新要发展，向管理要效益这是一个必然的趋势。
而且现在整个竞争从“营销为王”转为“产品为王”，产品竞争力才是公司的持久之道，所以研发是我们这个产品为王时代的根本。
做好研发管理是一个系统工程，而且研发主管是这一块的关键因素。
但是管研发是不容易的......
研发主管“压力山大”
员工不好用......
下属不怎么思考......
开发进度守不住......
质量问题比较多......
成本压力比较大......
这五个问题应该是很有代表性的。
很多主管也有一些抱怨：
第一，比如房价就是一个很头疼的话题，房价高了以后租金很高，导致员工的生活压力比较大，企业的给的薪酬吸引力不足。
第二，高房价把员工赶到了郊区，所以上下班花的时间非常长，晚上加班就比较困难。
第三，现在很多年轻员工的基本功确实比较差，所以我们经常讲教育不到位，企业要为学校补位。
第四，跟老一代比，新生代的奋斗精神或许是不够的。
我想只要带过队伍，这些应该都能感同身受。
怎么解决呢？
机制建设是根本
要解决这个问题应该是一个系统工程，需要一套系统的解决方案。
它包括规划、技术、能力、平台、流程、组织、运营、文化和机制，这些方面都要去做一些工作，才能够解决我们刚才说的这些问题。
机制建设是基础性的，如果没有一个好的机制，在其它方面做再多的努力都是低效的，也是不可持续的。
反过来，如果搭建了一个良好的机制，即使在其它方面还不完善，但组织和团队被激发起来了，大家是充满活力的，会自发地补位，也能支撑业务的发展，为后续的持续完善赢得足够的缓冲空间。
【案例一：华为】
华为在30多年的发展历程中，其实并不是一帆风顺的，2002年就很困难，但是困难的时候，这套机制使骨干很稳定、很少流失。
华为的战略也并非总是正确，也出现过几次重大的战略误判，不少战略选择甚至比国内的友商慢半拍，但是总能后来居上。
比如说在手机业务上，一开始华为是给中国电信、中国移动贴牌，就是一些低端的、廉价的定制机，机型也非常多，这样10多年来一直发展不起来。直到2012年，老余主持华为的终端业务以后，决定打造自主品牌，向中高端定位，机型也做了一些聚焦，这才走上了正确的道路，这样几年下来就走到了全球第二。
从现在的态势来看，走到全球第一不会等太久，也就是这两年的事情。
在这背后，直接的原因可能是研发投入的力度大，技术底蕴很厚。华为在手机上的研发投入，比中国其它公司研发投入之和还多，这是一个原因。
但是最根本的，还是公司的分配机制打造了无坚不摧的执行力，这个是根本中的根本。
【案例二：碧桂园】
碧桂园这个例子也很能说明问题，碧桂园在早期是广州的一个区域性地产公司，主要的竞争优势是垂直构建业务纵深。他们不仅做地产开发，还成立设计公司、成立建筑公司甚至是水泥公司，就差成立钢铁公司了。
他们垂直构建的这种做法打造了成本优势，但是发展仍然是中规中矩的；后来他们学万科，就引入了员工的跟投机制，发展就开始进入快车道。
这个例子更加说明了机制建设的重要性。
碧桂园的跟投机制是什么意思呢？就是新出来了一个地产项目，新开发一个楼盘，这个项目的管理层是可以跟投的，员工的利益和风险与公司捆绑在一起，激发了大家内在的积极性。不仅仅是打一份工，而且是在做一份事业，就是所谓的“事业合伙人”。
研发需要构建的3个基础机制
第一方面：运行机制
所谓运行机制，就是研发工作的一种运作模式和驱动力。
今天只说一下组织设计和业务运作方面的内容，以我的经验建议研发组织要专业化，研发运作要项目化。
现在已经不是个人英雄的时代了，是需要多部门、多专业的人来组织一个团队联合作战，所以要项目化运行。
跨部门的团队要能有效运作的话，就必须要给予预算权和分配权。靠项目经理的个人影响力、团队的协同精神是不可持续的。
进入项目化运行之后，会给整个组织带来一个好处，我们称之为“多发动机”。
只有一个发动机的传统火车只能开到120公里时速，但是每个车箱都有动力的高铁可以开到350公里时速，这就是多个发动机的力量。
而且，项目端到端拉通后工作不会丢三落四。
当然了，任何一种机制和模式都是有利有弊的。
项目化运作会让内部协调增多，所以提高我们内部的沟通、内部会议效率就会成为一个重点。
总体上，项目运行机制让研发管理变得更清晰、更精细，目标也容易对齐，结果也容易评估。
第二方面：决策机制
决策机制就是决策的一些流程和准则。
企业是一个效率优先的组织，提高效率的一个重要机制，就是充分授权，就近闭环和基于规则的决策，这是关键。
我想强调一点：效率一定是就近闭环，加班是没有效率的。
充分的授权有利于激发组织各层级的责任意识，发挥各层级的主观能动性，也有利于团队的成长，效率也更高。
决策授权也会有风险。风险怎么控制？
我们要通过流程的内控设计，一些稽查和审计，通过一些意识的宣导，做到效率和风险的均衡。
给出一个分层决策的例子，分为三层：
一线是最了解情况的，尽量让一线来决策，在华为有一句话“让听得见炮声的人呼唤炮火”，就是这个意思。
中层是管控规则、管控预算、管控里程碑的，大的方面由中层来管控。
高层是把握业务的边界和方向，以及确定一些总体的目标。就是做什么不做什么，总的目标是什么，这些由高层来决策。
这样把决策做了分层，以后的运作就会很高效，每一层都有自己的思考，而不只是一个机械的执行者。
我们再看一个决策规则的例子：预算内从快，预算外从严。
因为预算内的事项是规划时刻就已经讨论过的，它的必要性和合理性是有共识的，所以在执行时要尽快，除非有重大的变化。
预算外的要从严，因为我们要控制例外，也逼着大家提高工作的预测性，逼着大家去进步，逼着大家去思考得更深一点。
第三方面：激励机制
激励机制就是激发先进、鞭策后进的一种机制。
有一种说法：如果我们宽容了队伍后面的5%，就是在伤害前面的10%。这个大家应该都听说过，对混迹于团队的人宽容，伤害的不仅仅是业务，还有组织氛围，会让前面的奋斗者寒心。
我们常说公司的运作本质上是一个价值创造、价值评价到价值分配的一个过程。
分蛋糕
从业务逻辑上讲，先把蛋糕做大才能更好地分蛋糕；但是从人性角度来看，首先要定好分蛋糕的机制，才能激发大家做大蛋糕的动力。
用人
研发的主管常犯的一个错误，就是凭一次汇报、几次沟通，凭着主观印象来评价这个人。
这个人很聪明、很勤奋，觉得可以重用。但这个人的绩效是否真的好呢？有时候反倒没怎么在意。这是一个很大的误区。
这样会导致下属调用大量的资源来做汇报，做一些表面工作。
有时候你觉得那个人好像木木的，不善于沟通，好像也没有什么思路，但是他为什么能够成功？为什么绩效好呢？这里面一定有你看不到的一些因素。比如说他专注于工作，他勤于思考，或者是他胸怀比较广，能团结一批人，这些地方你可能是没看到的。
另外一些人看起来好像挺聪明的，但他们的业绩为什么一般呢？这个背后可能也有一些因素你是没看到的，可能他只是一个个人英雄，他不一定会带兵，他不一定会舍得分利益去团结一批人。
所以我们做主管的是要警惕那种很会做人的人，还是要以战功来评价人，以战功来用干部。“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。”
激励
在价值分配方面我觉得要有多种组合，包括物质激励和非物质激励。
当然了，这个物质激励是基础，生活没有尊严的话，那工作肯定是没自豪感的。华为这边除了收入高，还给大家提供了一个施展才华的舞台，这也是一个重要的激励因素。
比如说，华为很多30来岁的年轻人，在国内就是“草民”一个，但是在非洲国家的华为办事处，他可以见到所在国家的部长甚至总统，他们日常的讨论都是这个国家的通信网络规划建设、国家信息技术发展蓝图，与客户谈的合同都是上亿美元的，所以这种成就感是比较激励人的。
机制的背后：人性与哲学
所有这些机制背后都是人性，都是哲学。
1. 人性是自利的，自我欣赏的。认同人的自利，引导这种自利，形成公司、个人、他人三赢。
2. 等价交换才是可持续的，一切均需要对价。责、权、利要对等，赋予责任必须授予权力，承担责任必须获得利益。
3. 自然选择适用于自然界，也适用于人类社会。认同自然选择，我们导向什么就会得到什么，就是种瓜得瓜、种豆得豆。
这里面只举了三个例子，平时我们也得去思考一下，我们机制后面的人性、哲学在哪里。
一句话总结，好的机制会让我们的研发组织自发成长，研发管理水平不断提升，让企业的研发能力一步一个脚印往上走。没有这个机制就没有自发向上的内驱力，所以我们管理者一定要做机制建设。
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