产品发展的路标就是客户需求（问答版）

Q1

产品竞争力如何评价？产品竞争力是否有具体的衡量标准？ 

答：产品竞争力唯一的评价权力在客户，只有客户接受的，商业成功的产品才是有竞争 力的，衡量的指标可以参考与市场主要竞争对手的指标进行比较。 

Q2

产品部在公司中可以怎样定位呢？产品部与研发部如何协同合作才能让产品研发过 程更加流畅呢？

答：这里的产品部是指产品管理部，产品管理部的在公司是对竞争力负责的，是竞争力 的 owner，产品管理部在立项 charter 开发的过程中，研发部的系统工程师参与进来对 需求的实现进行方案级的评估，一旦立项通过，产品管理部交付的产品包需求加上研发 的开发计划，以及生命周期管理，由研发部进行下一步的工作，产品管理部会进行对需 求的理解负责。 

Q3

产品的需求与实现之间的博弈怎么平衡？基本原则是什么？

答：产品的需求在决策时就对需求的实现进行方案级的评估，完全不可能实现的产品需 求不可能纳入产品的立项；基本的原则是满足客户的需求的同时，带来了公司的商业利 润。 

Q4

如何监控和确保产品需求在开发过程中不偏不倚的实现和落地？

答：研发工程师在产品立项阶段就提前介入，达成统一的产品需求包，产品需求包基线 化，就统一的产品包需求进行研发及测试，开发过程中需求的理解出现偏差要及时以产 品包需求为基线对齐，产品管理部要帮助研发理解客户的需求，必要时与客户进行互 动、确认，最后由基于产品包需求开发的测试项目进行最后的把关。 

Q5

如何来平衡产品规划与产品能力之间的矛盾？

答：产品的规划要有足够的牵引，以满足客户需求来牵引产品能力的提升，基于产品能 力的规划是不可能保持领先或持续的领先的。 

Q6

产品管理部和市场部的区别是什么？产品管理部把市场部的干了，那市场部做什么？ 

答：产品管理部的核心是对产品竞争力负责，市场部是对市场的最后成功负责，产品管 理部不可能把市场部的活干了，市场部只是负责提出需求，不对需求的价值和产品竞争 力负责。 

Q7

当实际产品需求与内部客观资源存在较大差距时，如何来应对处理？

答：首先要确保公司的生存、发展，不可能为了明天的发展牺牲今天的生存，只有在公 司生存的前提下去考虑满足更多的需求来发展。 

Q8

相对传统的调研模式，华为的需求管理是怎样保障精准把握市场机会和潜在需求的，其核心的区别和优势是什么？

答：传统的调研模式往往是一笔子“买卖”，拿到数据或者需求“走人”，项目式的特点 居多；华为的需求管理更强调中长期的需求、以及与客户的，多次互动、确认；优势更 多体现在一次性把事情做对、做好，以及确保了产品战略的准确性。 

Q9

市场需求在不断的变化，后期的需求与前期需求发生改变，如何应对？

答：一旦需求发生了变化，就不再是真正的客户需求，不管到了什么阶段，一定要敢于 放弃，或者及时与客户进行确认、沟通，进行调整。 

Q10

研发团队如何配合产品管理部开展工作，双方的职责边界是什么？

答：研发要在产品立项阶段就介入，研发对需求的方案和实现负责，产品管理部对需求的价值负责。  

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