▪ 作者：乔诺商学院产品中心
▪ 关注乔诺之声(ID：geonol)，与优秀管理者同行现阶段，随着蓝海市场与人口红利逐渐在中国各个产业中消失，企业家与他们的经营团队开始一致将目光聚焦于一个问题：如何创造基于企业组织能力之上的高质量增长？在这个企业争先恐后谋求组织进化的时代进程中，产品竞争力的构建之于企业 ，立时显得尤为关键！
如何让新产品收益占全部收益的百分比提升到合理区间？如何让产品投入市场所需的时间缩短到核心大客户满意的周期内？这些都是使企业家们夜不能寐的发展困境，解决了这些问题，产品就一定能获得商业成功，企业也一定能重新抓住发展机会。外部市场竞争其实推动了华为内部的改革，华为培养了很多技术领袖，但真正的商业领袖还不够多。华为在战略上还没有真正领先，虽然技术上领先两年，其实也没领先，因为不能及时用上，就无法及时转换成规模化商业成功，把技术优势转化为市场胜势。作为管理者，你是否也思考过以下关于如何让产品取得商业成功的问题？1.谁，应该对产品的商业成功负责？——责任人是谁？“……商业领袖，他们对未来架构性描述要有很清晰的观点，对未来商业模式要有所构想。”任正非如是说。产品线商业领袖们应该对产品的当下商业成功和未来竞争力负责。3.他们面临着哪些具体的业务挑战？——阻碍履行职责的问题有哪些？所有希望长治久安、基业长青的企业都在期望获得产品的商业成功和未来竞争力。产品竞争力，即企业在竞争中依靠产品获取胜利的能力，产品线的商业领袖们在构建这种获胜能力的过程中，一定会碰到很多管理困境，如：- 公司收集了很多市场需求，但产品开发依然是“瞎猫抓老鼠”，打不准，怎么办？
- 产品开发项目迫于订单压力仓促上马，产品失败概率很大，怎么办？
- 产品研发闭门造车，其它部门只管自己、没有协同，怎么办？
- 产品能“优生”，但不能“优育”，产品不能持续获利，怎么办？
4.造成这些挑战的原因是什么？——这些问题背后的根因是什么？从本质上看，根因是这三个：
（1）“产销研”缺乏有效的协同工作机制；
（2）产品经营缺乏市场洞察和战略聚焦；
（3）研发能力没有建立在平台效率和成本优势上。
5.如何破解商业领袖们的这些困境？——解决方案是什么？华为对负责产品经营的商业领袖的选拔和培养要求非常严格，商业领袖要成长于一线业务，要有产品背景和市场经验，尤其是产品开发的成功经验，还要有产品经营端到端多领域的工作经验。同时，商业领袖还要具备产业洞察力、判断力以及相应的领导力，而且还要边战边训，逐步具备掌握各类先进管理方法和工具的综合能力，以及很强的组织领导力、产品商业决策能力，以实现产品的商业成功。那么，怎么来培养或判断这些产品经营的重量级团队已经达到商业领袖的要求标准了呢？那就必须要逐渐形成公司的商业领袖角色认知模型，然后用这个模型进行选拔、培养、实践和筛选。本项目中所涉及的业界标杆的产品经营商业领袖的角色认知模型、各能力项目的基础应知应会，是让受训对象——企业未来的产品线商业领袖们真正理解自己应该履行什么样的职责和使命，要做到什么程度，应该干什么、不该干什么，是让他们成为商业领袖的必要基础！当然，最终他们是不是能成为企业真正的产业经营商业领袖，必须在经营实践中得到验证！让我们从未来的产品线商业领袖的视角，尝试回答这样四个问题：（以下回答来源于华为公司原网络解决方案副总裁、公司研发维护体系主任、IPD与研发系统工程体系核心成员郝霖老师）问题1: 企业构建“产品竞争力”的核心思路或者方向是什么？问题2: 在构建产品竞争力时，很多企业都在谈流程、谈机制、谈技术，谈的东西很多。但最主要的要素是什么呢？问题3: 构建产品和解决方案竞争力要解决的第一问题是什么呢？问题4: 构建更加全面和系统的产品竞争力时，企业还需要关注哪些关键方面呢？沿着这些问题来做一一解析，《苦练内功之商业领袖篇》产品能力部分的整体逻辑也就清晰了。问题1：企业构建“产品解决方案竞争力”的核心思路是什么？一家公司要构建竞争力有两个事情最关键：一个是市场竞争力，一个是研发（产品竞争力）。因为在做企业中最关键的就是既要有客户和市场，也要有产品和技术。沿着这个竞争力构建的核心思路，华为就形成了两类担负起“竞争力构建”责任的经营中心，一个是销售或市场线，一个是产品线。华为其实在最开始梳理业务流变革和组织能力建设的时候，也是针对这两类经营中心来优先处理。早期的IPD，或者是后来的LTC流程等等，都是通过这样的逻辑来展开，然后寻找这两大业务流所需要的相应的项目组织和相应的人才。在这里，构建产品和解决方案竞争力既需要侧重产品线的能力建设，也需要分维度来进行建设。问题2：在构建产品竞争力时，很多企业都在谈流程、谈机制、谈技术，谈的东西很多。但最主要的要素是什么呢？一个公司长治久安的关键就是既要建设无生命的流程和管理机制体系，还要打造有生命的、有战斗力的干部队伍。这两个都是“纲”，纲举目张的“纲”。这两个方面建设好了，就会让公司的战斗队形和战斗力基本得到保障。当然，后续还需要一系列的机制和方法论让它能够落地。所以，在构建产品竞争力的主要要素中，“人”或者说“关键干部”是首要要素。问题3：构建产品和解决方案竞争力要解决的第一问题是什么呢？从华为的成功实践经验来说，第一个要解决的问题其实就是产品线的“关键干部”们（在华为也叫他们是产品线的商业领袖）需要明确自己的角色认知。作为产品商业经营中心里面责权利第一位的、有战斗力的核心领袖，他们需要带着队伍冲锋打胜仗。但产品线商业领袖如果不知道自己该干什么、该履行什么职责，该怎么去做，就很难去成功。这就是《苦练内功之商业领袖篇》线上课程产品能力部分第一课《产品线商业领袖角色认知》要解析清楚的核心内容。产品线的商业领袖们需要清晰地理解自己的责任和职责。理解核心职责之后，开展工作的手段就要靠组织。组织是另外一种形态，华为是用水平型的跨部门的主管及团队的方式来运作，而不是运用职能性。因为一个公司想要把大家有机地、有弹性地整合起来，只有靠水平型流程发展的这条路。当然在你能力不具备的时候可能很难，但是当你能力具备的时候，这条路是无论如何绕不过去的，这是一个能够让你脱胎换骨，达到组织能力新高度的唯一出路。这些支撑产品线组织有效运作的内容，在产品能力部分第二课《跨部门重量级团队组织建设和运作机制》将全面讲解。问题4：关于构建产品竞争力的人才和组织的问题解决了之后，还需要关注哪些关键点呢？产品的竞争力，它涉及规划、路标等一系列的管理内容，它所对准的是市场竞争力，让客户愿意花钱购买，而且要实现客户获得的价值比他付出的费用高。解决了这个问题。企业的产品就是客户最想要的东西。如果没有超越其他竞争对手的独特的武器或者竞争力，企业很难走出同质化竞争。产品能力部分第3课《产品竞争力的领先与持续领先，核心在规划——华为产品规划、路标与立项管理》和第4课《升级研发能力体系，走出同质化竞争》，一个是讲产品竞争力（也叫市场竞争力），一个是讲技术竞争力。这两课其实就是讲两个“齿轮”，一个是“产品与市场齿轮”，一个是“技术竞争力齿轮”。两个“齿轮”共同搅动产品经营，最终让客户满意，超越竞争对手。这两点做完之后，你会发现前面讲到的商业领袖以及组织能力构建的阵型也解决了，这时候他们的标的物就是这个产品：另外，当答案都有了，能不能做到位，实际上就要靠产品线背后的一套执行体系来把它落地。这就是产品线的大质量运营及其管理体系。这里面涵盖的内容其实比较多，包括运作、质量与成本、研发财经等。这也是第五课《超强执行力背后的一套质量运营管理体系》中，四个既关联又独立的模块《质量》、《运作》、《成本》、《财经》所包含的核心内容。其实任何一个公司都有几类领袖，包括产品线的商业领袖、市场商业领袖，甚至还有思想领袖等等很多种角色，但产品线的核心就是要打下一个个的产品市场，让它在每个市场能取得成功！在这方面，华为靠的就是产品线领袖及其背后那套世界级先进的管理体系、方法和工具。华为产品线的商业领袖有很多（虽然任正非总说“还不够”），其实大家都知道的余承东原来是无线产品线/产业的商业领袖，调去做终端业务（消费者产业）总裁的时候，他就是终端产品线的商业领袖，但是华为的商业领袖绝不止他一个人。可以看到，在华为的产品线中，商业领袖辈出，而且他们的成功在不同业务领域是被证明了可以复制的。商业领袖们做事，其实通常都是有基本管理体系和方法支撑的，企业如果也想发展自己企业的产品线商业领袖的能力，最佳途径就是从学习这些管理体系和方法开始。《苦练内功行动计划之商业领袖篇》
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