企业有没有未来，关键在于产品竞争力

▪ 作者：乔诺咨询研发投资管理产品线

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产品竞争力的重要性自不必多言，它能让美国想搞垮华为，也能让华为坚挺地不被搞垮；是企业成为行业领导者的基石，也是危机时让客户依旧不离不弃的不二原因。

那么，企业如何构建我们能做到、竞争对手却做不到的产品竞争力呢？

▼点击了解如何构建产品竞争力：

本次产品竞争力系列的在线课程，是乔诺商学院商业领袖系列课程的第三部分，主要是帮助企业从如何构建产品竞争力以及为那些产品经营结果负责的商业领袖们进行赋能，从这两个维度来提供相应的经验和实践。

乔诺商学院《商业领袖篇》在线课程产品能力模块将与大家分享如下5个课程（内含精华观点及剧透）：

课程一和课程二就是从经营性产品线领袖角色认知和重量级团队组织两个维度进行讲解。

课程一：《产品线商业领袖角色认知》

（核心观点剧透）

观点一：商业领袖是带队的人物，队伍中带领大家战斗的头就是商业领袖

所以他要知道他自己的角色认知，对于能不能真正做出责任贡献，这一点非常重要。

所以我们的这个课程的设计目的就是让这些商业领袖真正意识到怎么才能做成做好这产业领袖，先不要说能不能执行到，如果连意识都意识不到的话，这个东西就成功的概率那就很渺茫了。

观点二：抓干部队伍建设关键点在于干部必须清晰认识自己的角色职责

华为公司在建设过程中，除了正常业务作战以外，一方面抓流程及管理体系和机制的建设，另一个就是抓干部队伍的建设。

这两个是左右两手，两手都要硬。

所以说在这一点上，商业领袖首先要清晰的认识自己。咱们课程的大纲的设计，跟咱们日常的说角色认知的培训稍微有点也是有一点区别的。

一般性的角色认知是直接上来就是研讨，你们有什么岗位，有什么问题，都干什么不干什么，然后有什么越界有什么不越界，然后针对你的责任大家讨论一下，是这么一个过程。

而咱们这次的角色认知首先讲角色认知到底对一个企业意味着什么？是不是就是一场培训？决策认知的职责到底该怎么认识？从哪里来？然后以华为案例来说，它对商业领袖一些要求、职责是哪些？是怎么来的？沿着这个展开。

最后讲一下在实战过程中，华为公司的产品线商业领袖，他们的角色认知的模型是参考模型是什么。

课程二：《跨部门重量级团队组织建设和运作机制》

（核心观点剧透）

观点一：产品的商业成功，从来都是一个团队的集体责任！

其实对一个商业领袖来讲，抓机会是目标是方向，打赢盈利、返场战斗或者持续地取得作战的胜利是他的追求。要去做这件事儿，它的抓手就是组建适合自己的作战阵型和供应机制。

这既然是他的端到端的责任，那跨部门的重量级团队就是必然要设置的。所以跨部门的重量级团队如何去把它建出来，建的好，运作的好，达成自己的战斗力就至关重要。

其实这跟军队完全一样。跨部门的重点其实就跟中国的战区是一样，强调的是战区制，而不是军区制，战区就是能够识别敌人，然后瞄准单一市场，或者全球的格局的机会，不断地取得一场场的胜利。

华为公司整个团队的作战阵型，它其实是里边有很多精髓是源于美军作战。美军作战我们可以称之为他几个人可以开展战争，然后多部门多军种联合的时候也能开展战争。

当多个大部门进行联合战争的时候，这种战斗机制它其实跟华为公司的研发部门或者产品部门的跨部门团队的构建是类似的。

在华为公司其实内部称为是连长的战争，他一般都是一群一大批的人联合进行作战。

而市场体系也有重量级团队或者它的作战阵型，它的作战阵型跟美军现场一线的作战阵型那种冲突战或者是特工战是一样的，它讲的是因为人数比较少，所以它的数量只是班长几个人就可以谈一场战争，它强调的是班长战争。

所以产品线这边跨部门的重量级团队，可能就稍微要复杂一些。他们是要集体作战、集体管理、集体协同。

华为公司对重量级团队它的思考和建设的过程，不是凭空就蹦出一个东西，它是实行对各企业进行了再次的基因改造，因为他适配对业务的新理解，然后制定新的重量级团队。

重量级团队对于公司来讲实际是一个叠加，是在原有的功能部门组织上进行生长，但是叠加从重量级的团队这种方式，是把端到端的部门全都集中在一起，共同对一场场战争负责，而不是只对自己的功能部门来负责，所以这个是它的基本的成立的方式。

观点二：重量级团队必须运作在业务流程上

在运作过程中，重量级团队实际上它是工作在公司的业务流程上的，因为组织要由流程来支撑，它主攻工作流程是在IPD上，但是不只是在IPD上，因为它的组织形式还要落在DSTE上，或者在SP/BP上，LTC/LTR上也是对它有要求的。

所以说我们是一种组织来匹配客户各个业务流里面的不同的角色，但它可能会变身成不一样，比如重量级团队在IPD里面，它履行的是IPMT/PDT这种标准，但如果在供应这个角色的时候，它可能就是驱动管理的纪委，它用纪委的方式来解决供应的问题，但是绝大部分成员都是类似的略微有点调整。

通过重量级团队和各种专题性的这种机制，把各种端到端的事情有序地管理起来，能够对准目标使命必达。

其实这是一个有战斗力的团体，绝对不是简单地干活，然后逼着大家干活，它不能是一个超级大监工。

这个领袖就应该像李云龙一样，要策划怎么能够让这些人在一起嗷嗷叫地愿意干愿意抢职责，不是先抢功劳，这就牵涉到跨部门团队的核心战斗力产生高绩效就非常重要。

所以重量级团队最重要的核心是打造高绩效的重量级团队，通过它舞动端到端取得一场场战争的胜利。

有了这样的领袖和有了这样的组织，就有希望让我们的产品能力，产品的竞争力达到一个新的阶段，解决了打造端到端产品竞争力的领袖和组织问题以后，那就要解决第二个问题，产品的竞争力究竟在哪里？如何规划得出打得准？

同时要构建相应的研发能力，让自己的竞争力能够实现。要做到我们能做到，但是竞争对手未必做得到的实力和能力，竞争力这些点，如何去做到呢？

需要我们涉及到规划、路标、立项等一系列的工作。研发能力是企业的发动机，发动机不能升级，企业的发展也必然会陷入瓶颈。当我们的产品的战略、规划、路标以及相应的研发能力都做到位了，这还不够。

课程三和课程四就是分别对产品和技术竞争力构建展开讲解。

课程三：《产品竞争力的领先与持续领先，核心在规划》

（核心观点剧透）

观点一：产品竞争力包括产品本身和产品流动中端到端里面的任何一个环节

人有了队伍有了，总得打仗了，那么打仗的武器是啥？是产品。其实产品竞争力就是市场竞争力，但产品竞争力绝对不是技术那一点点。

产品竞争力包括产品本身和产品流动的端到端里面的任何一个环节，都可能成为竞争力，甚至比如包括产品本身的先进性、功耗、性能、指标、外观，也包括它的端到端的成本、质量、稳定性、可安装性、便捷性、意义、维护性、可拆分等等很多东西，可能任何一点都会能够把你的竞争对手干翻。

所以对于产品竞争力来讲，就是客户愿意付钱，而且甚至愿意付出更多的钱，买超越你的竞争对手的东西，那么就证明这个产品在市场有竞争力。

所以这个分享就是解决产品竞争力如何能够领先产品经营领先。如果你前面每天也不去洞察也不去看，对客户也不了解，你想一炮打响打红那就是很难的，所以一定是在前面要做好规划，先在纸上沙盘先推改一遍，洞察地清楚就能推演得好，然后抢好机会格局，才有机会把它做成。

所以这里就是从洞察、规划、路标管理开始，再把需求管理好，到后面再来决定如何去开发。

观点二：产品竞争力与技术竞争力必须“扭麻花”

有人问我一个问题，就是关于技术竞争力跟这个产品竞争力之间到底是哪个轮子驱动？其实两个轮子是互相驱动，并不是那么绝对的。

我在这里面举一个例子，华为公司的瓦特实验室，主要负责两种产品，一个是石墨烯电池，另外一个就是手机充电装备。

当时就已经能做到大概60~80瓦，但事实上我们在手机上真正应用的时候，它的发展的目标是什么呢？

最开始大家是5伏1安；后来是5伏2安，那就是10瓦；后来是9伏2安18瓦；后来是5伏4安20瓦，然后到现在开始出现40瓦。

那么华为为什么没有把当时的60瓦80瓦都一把卖了呢？

这是因为技术竞争力跟产品竞争力两者之间其实是有搅动的，并不是说你有啥东西一把都折腾出去，只要在竞争上超越竞争对手，满足客户需求，所向披靡，合适这个技术用到这就足够了，你还可以一代一代开发出先进的技术，在市场竞争里面逐步去变现，能够沿途下蛋。

但是如果不清楚节奏，节拍搞错了，目标搞错了，可能就完蛋了。

比如我们做过60瓦的技术规划和目标，但是实际上我们的竞争对手就引领客户说，60瓦已经过时了，现在直接上80瓦，那么你后边的所有的开发努力全都是失败的，因为你跟市场的变现和产品竞争力的变现之间是产生了脱节。

产品竞争力和技术竞争力，它是最开始是通过产品规划和技术规划来做的，但是两者之间是有很多互锁行为，并不是说个各玩各的。

有的产品规划认为技术规划里边要进行调整，技术规划认为是这样的产品都要调整，有时候产品规划做好之后，时间节奏产生变化，技术规划可能要跟他进行调整。

所以这两个规划就体现出市场驱动和技术驱动两个齿轮不断地互锁，你驱动我，我驱动你，你调整我，我也能调整你，通过这种方式不断地咬合往前走，也就是说通过这种扭麻花的方式，把自己逼到极致，让竞争对手也很难去跟随。

课程四：《升级研发能力体系，走出同质化竞争》

（核心观点剧透）

观点一：要把钱有计划地投入到能摆脱红海竞争的技术上去

其实竞争力的核心是你一定要能够超越你的竞争对手，这种超越也是要在客户能感知的层次上。

这门课程主题首先分享通用的做法，包括双轮驱动、市场驱动跟研发两者之间的关系。

其实这在华为公司是一个很痛苦的过程，当你都跟别人陷入在红海都打得不可开交的时候，你发现你现在还能赚到一些钱，你就要把钱投在能够让你未来摆脱红海的技术竞争力的建设上去，因为只有这样你才能走出泥潭。

所以说我们可以把这个称为技术轮，也可以称为创新轮，那就一定要花心思花精力去建设。

技术和创新并不一定开始要进行研究，你可以先从质量成本这些专题点寻找技术突破，到最后你再从这个技术的核心本身再去突破，所以这个技术驱动轮是非常重要。

一个公司没有市场的轮，你失去了方向；没有技术轮，你失去了未来。

所以说在这两点上，希望能够让这些商业领袖领悟这些东西。

在一个公司里面，特别在华为公司技术投资跟产品投资，虽然是有不同的人，但最终的投资方都是由商业中心出的投资，也就是说在这点上方向是对齐的，而不是说技术想玩什么就玩什么。

观点二：超越对手要靠技术规划和共享平台建设

技术要想突破的话，首先你得做技术上的规划，明确技术上要突破哪些东西。

同时平台也要搭建，因为平台就有极大规模共享的可能，归一化之后就可以规模采购降成本，就可以在销售的时候成本吃水线比别人低很多，去跟别人拼价格战的话也能把别人拼死。

无论是创新，还是通过这种管理平台降成本来构建竞争力，都可以一步一步地摆脱原来的红海竞争。

这个过程是一个很艰难的过程，但是即使这些不会让你直接摆脱红海，至少也可以超越你竞争对手一个身位。超越了一个身位后，你进攻防守你就会游刃有余地多。

因为产品要成功，战略意图是否能执行到位，还需要多个专业多个组织有机的协调一致地进行配合，这是需要有一套很强力的执行力体系来支持把这些工作做到位的。

产品线的质量、成本、运作和相应的经营部门，他来支持这些执行力的打造。

最后的课程五其实由四个大质量运营模块构成：全面运营质量、产品线运作、总成本领先、产品线经营财经。

课程五：《超强执行力背后是一套质量运营体系--华为质量、成本、运作与经营的管理流程与组织》

（核心观点剧透）

观点一：一个产品的商业领袖，第一要解决的是如何保障产品战略的落地执行

首先得有运作，你没有一套比较简洁干练的运作的队伍，你想把各种事情能够有效地推进落实，那是不现实的。

每个人都有自己的职责，很多事你今天说了，老大也许记了也许就忘了。

如果有一套很简洁的运作支撑体系，这就能够通过其会议纪要里面的各个条目的跟踪管理落地，所有事情都可以跟踪闭环和实施的过程。

没有这种落地的机制就会损伤你退伍的战斗力。决议过的事情就必须要执行，如果不能执行就要写出明确理由，再在会议上决策，最终形成闭环。

但是必须是任何决定的事情，要由执行人决定，要么你把它做了，要么你把它关闭掉，也就是说从哪里来要问题从哪里来，要回到哪里去关闭。

如果没有简捷的处理，一个公司的执行力简直就是骗人的鬼话，是不可能实现的。

所以华为公司这套运作体系，成本也不是很高，但是它能够保证所有决定的事情都能够有条不紊地往下做。

比如决定的事情，有些东西根据时间变化，你可以100个决议里面有20个变化，那也没关系，20个变化写完之后，大家觉得重新审视一下，就可以选择把它关闭掉，或者转向其他的，该干必须得干。

到一段时间可能到截止时间点的时候，自然就会有一个秘书，把结果会拿来给大家通报一下，让大家所有的人决定的谁来做，按照什么时间的要求去做，这是运作的基础工作。

沿着基本工作你会发现，无论会议跟踪也好，纪要跟踪也好，或者是各种决议跟踪也好，跟踪是闭环是目的，闭环最后解决的是战略能不能够落地执行的问题。

你落实的任务如果不好做可以形成项目组工作组，反正你得去干这些事，有人催就会有人去干，所以这是最基本的问题。

观点二：质量的管理就是管理的质量

质量这个事情，因为是要抓端到端，所以质量涉及到管理，其实质量的管理就是管理的质量，包括决策、投资等等很多内容。

质量它的变现结果有很多的，质量好会形成品牌溢价。

我举一个例子，我们最开始早期进入美国市场的时候，因为质量的问题要在美国交保证金，你的产品要在美国在电视上卖的话，先交1亿美金的保证金，出问题先扣你一个1个亿。

在欧洲也是，我们终端设备在欧洲卖了几千万美元，早期质量不好的时候，一罚款都会到上亿欧元，所以说质量其实会既有正向收益，这又是一个商业的无底洞。

所以要重视它，不仅是产品的质量，经营的质量等很多东西也要去做。

但质量跟成本又是一对矛盾，所以说需要有人放在一起去对它均衡去管控，在这里面就强调的有一点很重要，就是作为商业领袖如果你一把手不重视，你指望下边重视，那是不可能的，这是华为公司深刻地领悟的这一点。

你的行为、你的决策、你的关注点会带动你下面所有人对他关注，你做商业领袖都不实实在在跟着关注，而只是嘴巴上说说那是不可能成功的。

所以华为公司是要求所有的商业领袖要去现场，除了关注商业竞争力等等很多东西，也需要经常在各个环节看他的工作的质量，交付的质量是不是有改进的空间，然后对准客户是否能够创造价值。

所以说高管在这里面就特别地重要。在很多企业里面有两个事情，领导都认为是下面人的事，一个是质量，一个是成本，所以要给他们重新定位。

观点三：商业领袖要管理的必须是端到端的成本

很多公司认为抓成本就是抓采购降成本，跟B端供应商降价。其实不是这样。

华为公司有一句话叫深淘滩低作业，深淘滩就是把成本不断地往下降，然后把门槛降得越来越低，让别人进来之后，他也跟你很难竞争。

但是降成本的过程，其实不仅仅是采购降成本，它只是九牛一毛，很小一部分。

帮助供应商提升能力，提升质量，也是降成本的过程。要端到端的降成本，除了采购降成本，制造能不能降，供应链能不能降，包装设计能不能降、能不能走海运、安装部署怎么降。

另外成本在客户界面上能不能体现出TVO,降成本后还能不能够变现，这要能够让客户感觉到。

比如说是安装服务降成本就是对方的安装队伍的人数真正降出来了，合同金额降下来了才是真正的降成本。

在这里，成本绝对是管理的端到端的问题，而不仅仅是物料降成本的问题，这一点也是给很多商业领袖必须要意识到的。

其实很多企业的企业家可能有这种意识，但是很多任命的管理者未必有这种意识，这个也是让他们重新认识这点真的很重要。

观点四：商业领袖必须“算得清”产品经营中的“真金白银”

在质量和成本这两块之后还得抓财务，因为财务是支持经营的。

华为公司的财务，其实是服务一个个业务的。无论是支持产品、财经，还是只是销售产品，公司财务都是支持各个金融中心或者成本中心的，要把账算清楚，把东西算清楚，那是一项最基本的工作。

在产品线财经里面，除了给经营损益提供数据以外，它其实是结合商业洞察来解决另外一个问题，比如业务什么时候踩刹车？什么时候加油门？

它是提前半步跟商业领袖一起来支持进行经营的，所以在这件事情上别人替代不了。算账是一项最基本的工作，但远远不够。

所以说财经在华为公司可以理解是一个刹车和油门的一个调控器，把它做好，明确什么时候敢于加大投资，什么时候敢于把项目投资控制下来，来匹配你战略的需要。它除了日常管理，还要匹配业务和战略。

在这一点上，如果很多商业领袖没有经过这些训练的话，那就很困难。

华为公司的所有的商业领袖，包括像研发高管都受过非财务人员的财务支持的训战。如果真的不懂财经，来谈经营、谈对准战略、谈持续成功，那就太难了。

所以这一点也是一个商业领袖必须要掌握的技能，无论你是什么背景什么出身，你财务的基本知识和能力和意识必须到位。

回过头来，一个公司的商业领袖是要聚焦一个个商业领域的作战是否能够持续成功上的。如果意识不到位，很难谈执行到位；意识如果到位了，接着就要匹配你的能力和知识到位。

这些东西如果不给你开天窗，不能让你意识到位、思考到位，或者知识能力熟悉到位，你将来也很难做成功。

当你这些都具备了之后就在作战成功的基本条件下面去干，大家成功的概率就会高很多，那这一个公司干部队伍和干部队伍使用公司业务流的能力也就会高很多，通过这种方式在产品线机制下取得成功的概率也会高很多。

在这一点上，我觉得对于很多公司应该是参考意义。

经过本模块的学习以后，我们希望让大家能够真正地理解怎么样才能算真正履行自己的角色职责和使命。

同时对这个产品竞争力建设的端到端，学习了相应的必备知识和能力，做到能够知晓为什么要干，而且还能做到有能力去干，并且能够干好，干到位，最后能够在自己的实际的业务中实现自己所负责的领域或者团队，全营一杆枪，一起来打赢一个个的产品市场。