​揭秘大IPD，乔诺研发公开课实录

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乔诺的使命是帮助那些有追求、想要成为行业领导者的企业实现长期有效增长，大家可以对号入座一下你们是不是这样的企业？如果是，我们可能在10年后再次相见，再次握手！

——龙波

”

1999年，华为引入IPD。当时，有很多人犹豫且怀疑；如今，华为持续收获着IPD带来的甘甜成果，研发周期缩短近一半，研发成本降低三成，产品故障率持续降低，客户满意度持续提升。

华为实现了偶尔开发好产品到持续提供有竞争力的产品和解决方案，销售额从1999年的120亿人民币，增长到2019年的8588亿人民币，创造了20年增长70倍的神话，也成为了一家连美国都忌惮的世界100强企业。

华为当时为什么要引入IPD？

华为的IPD为什么会成功？

华为IPD的底层逻辑和精髓是什么？

华为研发投资与管理的理念、流程和方法有哪些？

 

2020年8月9日，来自28家企业的80多位研发高管和核心骨干带着满满的求知欲和使命感，相聚在深圳，参加了乔诺商学院举办的研发公开课《大IPD——华为研发投资与管理实践》，学习华为“大IPD”的管理模式。

参加本次公开课的企业大多是各自领域非常优秀的企业，其中有周末专程从南京到深圳学习的金斯瑞，有电池行业的领先者德赛集团，还有医疗器械行业的佼佼者迈瑞医疗，等等。 

在开场环节，乔诺商学院创始人龙波分享了一个乔诺客户的真实案例——一家119亿的两轮电动车上市公司的逆势增长之路。

2019年一季度，这家公司几乎处于“崩溃”的边缘，3月份，在另一家逆势增长企业（也是乔诺客户，在乔诺辅导下2019年营收突破600亿）董事长的推荐下，他们开始了与乔诺的深度合作之旅。

在乔诺的辅导帮助下，这家企业通过一系列的管理变革强化，突破瓶颈，涅槃重生，2019年达成600万台的挑战性目标，2020年疫情期间依旧保持了近100%的业绩增长，预计2020年营收能突破200亿。

那这家企业究竟做了什么？为什么在艰难的疫情下还能逆势增长、乘风破浪？

一、选拔了几位猛将（包括总裁、常务副总裁和营销副总裁），重新搭建了核心经营班子。

二、在乔诺的辅导下，做了一系列的管理变革：

（一）刷新了战略、考核与激励机制，具体包括：

1. 通过战略洞察找到并抓住了机会；

2. 调整了考核与激励机制，激发了组织活力；

3. 开好经营分析会，通过经营分析找差距、找根因、找路径，把目标变成经营结果。

（二）导入IPD变革，打造产品竞争力。

当然，虽然这家企业非常优秀，但远没有成为行业领导者。现场有很多优秀的企业，其中一些已经是中国的行业第一，甚至可能是世界的行业第一，但仍只是领先者，也远没有成为行业领导者。

那什么是行业领导者呢？

有两个参考标准：

1、在发起一场变革的时候，是比较容易成功的。

2、在进入一个新的业务领域的时候，是比较容易成功的。正如当时华为从2B业务进入2C的消费者业务。

那么，如何成为行业领导者呢？

就是要从1.0的绿皮火车模式向2.0的动车组模式跃进，这是中国企业成为行业领导者的必经之路，具体来讲，就是要构建五种能力：战略力、动员力、产品力、供应力和市场力。

 

 

为了助力企业深度学习和变革成功，构建2.0的动车组管理模式，乔诺设计了六大服务形式（如下图），每一种服务形式都不是为了利润而存在，全都是对准乔诺的愿景——成就下一个行业领导者。

 

案例讲完后，现场授课环节正式开始。

本次公开课由华为公司最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者、华为公司原能源产品线CTO方老师；

多次带领产品团队扭转竞争格局实现产品竞争力从落后到行业NO.1的华为公司原IT产品线的SPDT总经理刘老师；

华为公司原无线CDMA产品线产品管理部部长马老师；

华为公司原CBG质量体系与系统工程部部长胡老师等四位专家主讲，聚焦以下四大主题进行了较为深度和系统的讲解：

1. 方老师：大IPD之产品线经营组织及其重量级团队——研发组织如何从职能型转身为经营型责任中心？

 

2. 马老师：大IPD之产品规划与开发立项——如何做好产品规划与管理，保障产品线做“正确的事”？

  

3. 大IPD之产品、技术开发与平台——如何让产品与技术竞争力互相驱动，“大树”在平台能力上？

 

4. 大IPD之运营质量——如何构建起产品线从优秀到卓越的执行体系，说到做到，还能越做越好？

以下是公开课现场的实录（受篇幅限制，仅做部分展示）

场景1：

20年前，上网的网速很慢，后来逐渐发展有了宽带和光纤。2000年左右，我们（华为公司）的市场人员跟研发反馈，说宽带光纤上网是新技术，可以让公司和客户赚很多钱，于是客户让我们的研发赶紧开发。当时，大家都急着要做出来，并没有进行充分的论证。产品开发过程中，客户的需求一直在变化，结果这个产品既没有市场，又没有竞争力，总体上不太成功。

总结: 

1. 没有基于战略思考选择细分市场

2. 做产品只想赚快钱，没有考虑3-5年中长期竞争力的构建

3. 赶着机会就上就不是做大事的方法

场景2:

某公司开发了爆款产品，但是不到半年时间，同质化就出现了，对手都推出了类似产品，究其原因是没有构筑起难以复制的核心能力及产品的护城河。以华为和小米举例，小米手机最多就是与华为的荣耀竞争，而无法与华为的mate系列竞争。

再比如，某公司抓住一个A系列产品的市场机会，领先一个月，但是没有关注到B系列产品的竞争力提升，此时竞争对手发力，提升了B系列产品的竞争力，结果导致公司丢失了暂时领先的市场地位，所以一定要有要有防御手段。

防御手段: 华为没有抓住“小灵通”的机会，但是最后通过进入终端市场，迫使小灵通的终端的价格由1000多降到200元，把友商大部分利润都打掉了。

四位专家在现场观点犀利，金句频出：

1. IPMT 决策不要追求过于安全，如同职业经理人与老板的职业追求不同，职业经理人更想低风险；IPMT 决策不是追求零风险，也不是追求大风险，而是追求风险可控，并且有DCP决策点进行风险控制运作机制；IPMT 主任一定要给出清晰的决策结论和理由以及下一步的行动，不决策比错误决策还可怕，不决策会导致团队刚性减弱。

2. 不但要甩开现在的对手，还要能打赢未来的对手。

3. 只关注产品，就做不好产品。

4. 不能为了指标忘了目标，什么是平台，是用共享归一的手段达到竞争力和研发效率的目的。

5. 平台战略就是今天赚的钱变成更多未来的钱（竞争力）。

6. 平台从投资角度就是把短周期小投入变成大投入长周期。

7、平台创造技术竞争力想要构筑技术控制点，有两个维度: 高资金，短时间。

……

课程结束后，学员们都表示收获很多，并纷纷对四位专家的专业度和实战能力点赞。大家还表示，课堂上学到的理念、流程和方法具有很强的实用性，回去以后就可以结合公司的实际情况在工作中应用起来。

 

不过，不用羡慕他们，乔诺商学院每月都会在深圳或上海开办研发公开课、IPD圆桌会和IPD企业家训战班，我们热忱欢迎那些谦虚且上进的企业参加学习，探索强大产品力的构建之道，帮助企业实现产品成功从偶然到必然。

乔诺商学院IPD系列课程一览

1.公开课：

9月11日·研发公开课：像商业计划书一样做好产品立项（上海班）

2.训战班：

9月25-27日·IPD训战班：集成跨部门核心能力，成就爆品（深圳班）

3.圆桌会：

9月4日·IPD圆桌会：研发组织转身经营责任中心（深圳班）

9月5日·IPD圆桌会：管好技术投资，构建技术断裂点（深圳班）

成就下一个行业领导者

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