▪ 关注乔诺之声(ID：geonol)，与优秀管理者同行疫情影响下，许多企业处于生死存亡的关卡，也有一部分企业开启变革，变革是构筑未来胜利的能力，但当下必须有一批“能征善战”者来保证企业变革的健康，企业的经营能力，无论变革与否，都不可或缺。华为30多年，一个又一个的难关都击不跨的经营能力是怎么打造出来的？
企业如何通过流程、组织、和营销三方面打造出战无不胜的经营机制呢？（以下分享的精彩观点来自于乔诺商学院《商业领袖篇》在线课程之经营能力模块）
销售是企业的火车头，这个火车头存在什么问题，能否跑的更快更好，这是所有企业的CEO和高管团队最关心的核心命题，华为用了十几年来推行LTC，为什么？LTC是承载公司最大的人财物的业务流，这个业务流是否能高质量高效运转，决定公司的生死存亡。在华为的销售体系，他的流程变革，最主要的就是指这个LTC。如果把销售流程比作一个管道，管道左侧流入需求，右侧输出现金流。想要获得更多的现金流，一方面要提高管道中间流动的销售项目成功率，更重要的是要把喇叭口扩大，有更多的销售机会，销售能洞察和捕捉这些机会，所以销售的起点就应该牵引到对客户线索的管理上面来，设计销售流程的重点也要放在这里。基于这样的理念，我们能更早的介入客户的战略和商业计划形成阶段，在这里面我们就能发现很多线索。因为你已经可以提前介入客户的业务流程，提前影响客户的采购标准和预算方案，比竞争对手更早介入客户的采购流程，我们就会比竞争对手有更大的竞争优势，我们构建一个这样的流程就希望我们能够跟客户的业务流程能够直接协同，更早的介入，就意味着更大的胜利。观点一：销售管道管理，是推动全公司抓机会和LTC流程变革落地的关键要素。华为是怎么通过强有力的销售管道管理，来推动整个销售服务体系去导向冲锋，去抓机会？如何才能了解我们的销售是否能完成今年的目标？上半年进展不理想是什么原因？对手为什么在增长？近期的大项目是否有成功的把握？回顾过去的销售成功项目的总结，失败项目的分析，是否行程了系统性的归纳，并在整个营销队伍中进行有计划的服务？这些问题的答案就来自于我们对销售流程的运营管理。如果我们把销售当做一个业务，不仅仅是请客吃饭，他像研发，生产，供应链一样，有它科学的特点和必然的规律，把销售业务流程化以后，我们就会采用这种运营管理的手段，对业务进行有效管理，我们运营管理就包括了数据收集，分析，开会，它是个典型的PDCA的方法论。销售业务遍布全球，远离你的视野所能观察到的，必须要有这个机制来实现上传下达，大家及时发现问题，解决问题。销售管理的建设，还有销售管道类型运作，它是靠一个什么样的组织来落地的呢，销售管理部。这是非常具有华为特色的，类似于军队里面的参谋部，是销售和作战体系的参谋部，关键是要抓市场空间和项目成功率，抓机会，推动销售各级团队来抓机会，全球销售业务情况该如何管理，年度销售目标如何制定和下达，大家经常头疼的说目标如何制定，制定目标如何下达，如何来PK呢？如果把商场比如战场，在公司或者销售总部和各级大区的销售部门，在国家销售部就需要这样的一个销售管理部门，来收集信息协助总裁制定销售目标，分析和评估销售进展，成立这样的销售管理部门，本质上就是对销售流程进行流程运营管理，利用PDCA方法论，监控和推动战略，经营目标落地执行，上传下达，他要对销售目标，项目，策略，客户关系的业务管理负责。销售管理部部长也是我们的销售人员职业发展通道很重要的一个岗位，一个普通的销售团队主管要晋升到总经理，在销售管理部的岗位上干，对他是一个非常好的锻炼。销售管理部部长做的好，也可以往销售副总裁上面晋升。很多企业都反应，销售组织难以管理。公司设定稍有挑战的目标，在年初想下达给销售团队，中间PK工作量巨大。一线销售人员也反应协调公司支持很难，花了大量的时间求助和汇报，销售人员经常说，只有50%不到的时间能去见客户。华为的铁三角是怎么运作的，华为的销售能力为什么这么强？销售团队为什么能够不顾一切的去抓机会点，实现高质量的增长，这种销售执行力是如何培养出来的，华为是如何快速响应客户需求，为客户提供解决方案，从而赢得项目实现增长的呢？德鲁克大师说过：组织的任务就是让平凡的人做出不平凡的事。那怎么才能建设这样的组织呢，华为一直认为组织建设在管理上是投资。把能力规划到平台，持续投入到流程，组织，IT等体系建设，把个人的经验，技能，客户关系积累等等都固化到公司大平台上，提升组织能力，使得业务可重复成功，不过度依赖个人。1-支持公司的战略和业务策略，为客户创造价值，实战作战和支撑作用；任正非对此也说到：所以一切都要符合未来的作战需要，组织是为了作战而存在，而不是作战服从组织，要构建无依赖的市场，压力传递，通过文化建设绩效考核和激励应用闭环，把市场压力传递到研发，供应链，交付，财经等全流程系统，让每个人每个组织都努力去创造绩效。这些思想深刻影响了销售铁三角的定位和职责，流程等等。1. 客户关系管理-要构建互惠互信，战略级的客户关系平台。客户关系是第一生产力，只有良好和全面的客户关系，才能支撑我们和客户之间的生意来往。原先是一个角色来负责客户关系的，现在是一个团队都在负责客户关系，而且从不同角度参与客户关系的建设，有人专门跑采购和商务部门，有人跑技术和测试部门，有人跑运行维护和管理部门，大家剪完客户晚上回到办公室，就要一起来碰头讨论，看看有没有新的客户需求。哪些需求要综合考虑，是否需要把公司拉进来讨论，每个角色可以分工找不同的部门酝酿沟通，在集中开会，这样就把对客户需求的准确理解能力，构筑在一线了。正式因为有这么的机制，我们才能说一线听得见炮声，一线有决策权，一线能呼唤炮火。2. 客户满意度管理-这是很多企业缺失的一个责任，什么是客户满意度管理，就是我们要分析客户的需求，找到客户的关键期望，并且在客户能感知的时刻呈现出华为解决方案的价值，否则你说得再天花乱坠，客户没有感知也是白搭，如何了解客户对我们的全面评价和期望，就成为公司赋予一线铁三角的关键使命。这也是只有一线销售团队能做到的，最清楚客户期望，能落实以客户为中心的核心理念和经营战略。华为每年花很多钱，请第三方公司，了解客户对华为的评价，包括战略管理能力，解决方案能力，一线人员能力和交付能力等等，相当于拿到一个全面的体检报告，所以华为的销售团队，年底在庆祝自己完成销售目标的时候，都会收到一份关于你服务的客户的第三方客户满意度调查报告。这就是你要是思考的问题，客户在哪些方面对你是满意的，哪些方面不满意，如何改进，这就是整个客户满意度管理的第一部分。3. 客户需求管理-客户的需求是企业发展的动力，客户的需求不仅仅有采购设备的需求，还有对供应商的路标和技术演讲的需求，还有管理流程对接的需求，还有未来联合抵抗风险的需求，这些需求对于公司的路标和技术决策，对一个企业来说都是非常关键的，为什么华为能够再美国打压之前，就能充分做好准备？这是因为华为对于客户的需求高度敏感性，很多年前，欧洲客户就对华为有个非常大的需求就是，你如何保证在市场突发的情况下，能够保证供应链的持续生存能力。华为提前10年就开始考虑如何应对这种全球供应链的突发风险。正是华为在欧洲市场上学到的经验和能力，支撑了华为公司，今天面对来着美国市场的冲击。4. 项目管理-这是大家最熟悉的销售人员要拿项目的职责，但这里要强调的是，说我们销售人员不仅仅要跟踪项目，还有管理客户的线索，这是在第一/二课分享过程的，LTC流程就是让华为的销售从偶然成功走向必然成功。一线销售的领导力，洞察力，带领团队的能力提升是一件非常难的事情。
很多一个销售主管晋升到一个省或者国家总经理的时候，他的工作挑战从带一个小团队拿下项目和搞掂客户关系发展到思考战略和格局、培养好干部接班人；从思考打项目到经营客户；从完成当年业绩到思考企业在市场的长期生存，工作环境完全改变了。它不是一个线性的能力不断积累，它是很大的一个转弯，在这转弯过程中，你转不好可能就车毁人亡了，就对我们提出了很大挑战。但是又必须去面对，因为我们需要更强更多的干部梯队，所以我们就总结了一线销售主管的领导力发展模型，最后形成了包括战略思维团队发展能力，经营意识和资源管理能力，战略伙伴的构建能力。这些要素构建了一线销售团队的总经理最关键的成功要素。战略对于区域市场的主管来说是非常关键的能力，它包括了要理解客户，理解竞争对手，理解公司战略，然后制定与公司价值观和战略一致的客户群和区域战略，确保客户群和区域战略的有效执行，还要建设我们客户群和区域的战略管理长效机制。有人说一线不用管战略，只要有执行能力就行，这是不对的，公司战略在落地的时刻，尤其在区域市场落地的时候，需要我们深度理解公司制定的各种战略举措，这些举措在区域如何落地，和我们的区域该怎么样的像匹配，对公司的战略意图要真正理解，真正认识到自己所受理的销售目标在整个公司发展中的地位和作用。这样才能充分发挥自己的主观能动性，才能打破框框，要敢于要善于在新的挑战情况下找到新办法的创造性，才能有大用，大志才能够决心强，决心狠，敢于彻底胜利，才有可能打败竞争对手。所以在这个模型中间，战略是第一位的，尤其对我们销售团队来说，更是要讲战略。因为只有了理解，有了战略思考能力，你才能够洞察客户需求。作为主管，你怎么样来带来团队打进客户市场？客户战略的背后就是客户痛点，只有了解客户在财务，运营保障，市场增长，市场价值方面的痛点，才能找到跟客户的共同语言。列出来客户后，去查他们普遍感兴趣的话题方向。销售团队要善于总结，经常把相关的一些优秀案例，或者说成功的故事，大家来总结，这就是销售赋能。如果我说我们围绕这些点来做一些功课的话，就能够为自己和客户之间的对话找到一些突破口，销售高手很快能抓住问题，但是大部分销售都是普通人员，我们怎么样培养出高手呢？就是我们按照这种模式来赋能。曾经有位客户高层，作为甲方也分享了他的一些感受，如果供应商的代表来拜访他，如果代表的谈话有趣，能够带个他的行业动态，提供一些有用的信息，大家在一起聊聊天是可以接受的，这是他定义的3有：有趣，有料，有用。华为也是这样做的，需要我们的销售人员，学习客户的业务，扩充自己的信息链，不断的积累自己的谈资，这个会牵引我们，要不断地关注客户，竞争，行业。我们首先要成为一个行业里面的高手，高手不是一天成长的，但是要不断牵引自己成为高手，这样才能和客户高层，才能够建立这种会谈的一个基础。通过前面4个部分的课程，我们掌握了如何组建销售作战流程，和怎么搭建销售组织，最后一课，我们将会学到怎么提升销售能力！我们走访过一个安防行业的客户，早期市场比较简单，客户需求简单，买一个摄像头做视频监控。但现在复杂很多，不仅仅是监控，还要基于视频做很多业务应用，需要一个解决方案维度，客户需求越来越复杂。但是销售还是用老方法介绍产品，说摄像头多好，识别精确度很高，但是根本不熟悉客户的应用场景，就做不了方案的引导工作，拿不下大项目，只能做以前基于渠道分销的一个标准化产品。公司着急想快速提升销售能力，这个公司能够想到的就是1-加强客户关系，2-培训：把产品搞的再清楚一点。做了一系列的动作，但是销售能力还是上不去。这个问题的本质，是销售的东西和销售的场景发生了变化，以前可以靠卖一个简单的标准化产品，类似于卖药，只需要说清楚产品，在价格上，品牌上，促销上不停的做很多工作即可。但客户需求变复杂之后，是需要你对客户需求场景做理解，然后去引导客户应该要一个什么方案，然后再说我有什么产品能否支撑解决方案的实现。本质上就是说我们的销售要有当医生的能力，当医生了，要给客户看病，有个咨询的工作在里面，本质上就是解决方案营销。从卖简单产品到卖复杂的解决方案，这么大一个转型怎么去做，它的难度和跨度极大。类似于原来从卖药的现在要去当医生，要理解这个药的能力，然后跟合作的诊室里面给我们的病人看病，这个能力是完全不一样的，只在销售体系做工作，是不可能的。还需要营销能力的提升，营和销一起使力，才能够把这个问题解决好。同时配套上研发体系，最后达成研发，市场，销售3个部门联动才能够完成这么一个转型。销售往往会抱怨我们的产品，竞争力不行，客户提的要求，反应给公司，研发反应非常慢，拿不出客户要的东西。我们辅导的一个动力电池的公司，高层反应客户发出来的标书，对手能够搞定。但是公司的产品，参数差距太大，没法满足，有些项目都放弃了，营销体系一直抱怨不断，后面去问研发体系，一样抱怨，公司这个30%的产品和型号都没卖出去，白做了。销售跟我说，赶快做，赶快做，有单，结果做了卖不出去，这个账该算到谁的头上去呢？这个问题本质上，我们要思考，作为销售体系卖产品，我们怎么样为这个产品开发去输入市场的声音和客户的痛点？然后去牵引产品的开发，并且我们能够去评估，管理产品的竞争力，产品开发的环节到底第一个提什么价值？我们承担什么责任？抱怨不起作用，我们销售体系怎么样去参与产品开发，把定位搞清楚。很多公司销售就是只管卖，研发你有什么东西给我卖，我卖就完了，不好我就抱怨，没有一个流程和管理机制去解决，销售怎么样去参与到产品开发中去。销售就说我的职责就是卖东西， 我没时间管产品开发的事情，销售任务完不成，这个矛盾需要通知职责，流程来系统性的解决这个问题。观点三：如何摆脱低层次市场竞争，需要市场营销能力？企业在市场上，产品都面临同质化，只能拼价格，拼关系。在这样的市场，公司要进一步发展想进一步提高市场份额，提高利润率，占据更多的市场，发现只在销售体系内部打转，要打破这个格局，这个时候就呼唤市场营销能力。第一步：关系销售，单纯卖产品，销售重点是把客户关系搞好；第二步：产品销售，企业卖标准化产品，销售把产品说清楚即可，看定价，做品牌，做营销活动；怎么做到第三步？你理解客户要什么后，要在公司的战略规划以及产品规划的时候，作为市场的营销部门，要去驱动公司的战略规划以及产品规划时，告诉他客户要什么，保证我们的产品，推出上市的时候能满足客户需求。同时上市的时候，就把整个营销资料做好，把客户场景识别好，然后就针对它的场景做解决方案的引导，这样整个营销能力就提升了一个层次。从原来是卖标准化产品到能给客户提供解决方案了，类比就像-从卖药变成了一个医生，虽然不是专科医生，起码你能够理解客户要什么，做一些方案的介绍和引导，然后要告诉客户为什么要这个东西，就是要把解决方案的营销做好！仅靠销售是不行的，要掌握这个能力，需要一个新的组织-市场部。它要能够真正的在解决方案营销里面做贡献，然后支持我们销售，然后完成专属做一个解决方案的营销。把市场空间打开，引导市场消费潮流，引导客户整个解决方案，把这个市场培育出来，这个能力也需要营销体系去建，怎么去做市场创新？怎么样去引领市场?企业在市场上和竞争对手拼刺刀，营销体系要给销售装备新式武器，能够飞机大炮空天一体作战，从产品上，从解决方案上，从品牌上做更多的工作。以上分享的精彩观点是乔诺商学院《商业领袖篇》在线课程之经营能力模块的课程逻辑，目的是帮助企业：1、建立销售作战流程-“让听得见炮火的人呼唤炮火”；2、建设销售作战组织--“做厚客户界面，以客户为中心”；3、构筑市场营销能力-“不仅要弹药充足，更要精准打击”。（请保证听课前已兑换课程）
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