H集团是一家药品零售连锁企业，成立于中国医药市场开放的元年，目前有五个独立的区域子公司和一个中药饮片加工厂，年销售额数亿元。
本案例发生于2009年，当时H集团在全国四个区域的门店数量已超过150家，销售额刚刚突破亿元，并跨入了中国医药连锁零售企业百强的行列，同时H集团在新战略目标的基础上，对集团业务架构、区域策略、运营体系、人力资源等进行了系统梳理与优化。本案例是H集团为推进新的绩效方案而编制，具体内容如下：
引言：H集团的各位同仁，公司从2010年2月份开始，将全面推进新的绩效管理方案，本操作指南从整个绩效管理工作流程的角度，对此方案（机构绩效考核）进行详细的说明。
STEP 1 确定年度任务及年度重要工作
1．每年12月，由总裁/总经理主持召开年度任务研讨会，初步确定公司下一年度的经营目标、重点工作任务以及任务分解落实到公司分管领导和各机构，形成《公司年度任务及重点工作列表》（附表一）。
2．各机构根据年度任务和重点工作分解，确定本年度部门重点工作、目标及计划安排，并形成《部门年度任务及重点工作列表》（附表二）。
STEP 2 确定工作计划
1．每月23日之前由总裁/总经理主持召开公司月度工作计划会议，所有考核机构负责人必须参加。公司月度工作计划会议主旨为：明确公司下月工作重点及计划安排；明确公司各机构下月工作重点及计划安排。
2．在公司月度工作会议上，绩效管理委员会成员与被考核机构讨论确定下月考核内容和指标、目标值及权重，并由被考核机构负责人填写入《机构绩效考核表》（附表三）。
3．《机构绩效考核表》填写说明
（1）考核基础信息填写：填入考核人、被考核部门、部门负责人姓名；考核周期指本次考核起始时间段；考核时间指具体执行考核的时间点。
（2）考核指标填写：指标类别不同机构有所区别，参照《H集团经营考核管理制度》（简称《经营考核管理制度》）执行。一般而言，每个机构绩效考核指标不超过6项。（除公司级指标外）
（3）确定目标值：目标值要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源以及满意度等方面确定。
（4）确定指标权重：权重体现各项考核内容或指标的重要性程度，所有指标权重之和为100%。
（5）计划的确认和签字：经确认的计划，由双方签字。时间结点为考核周期开始前2个工作日。
STEP 3 执行工作计划
1．考核双方在考核期内应定期，一般而言为每周，进行绩效回顾与沟通。可采取正式或非正式形式。
2．计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20%），须重新填写《机构绩效考核表》。
3．上级领导必须及时掌握管辖机构计划执行情况，明确指出工作中出现的问题，并明确提出改进建议。
STEP 4 考核工作成果
1．数据统计：考核周期结束后2个工作日内，由企划发展部/门店管理部对各机构工作计划完成情况进行统计并填入《机构绩效考核表》中。对于量化指标需填写数据来源单位或者个人，以明确数据真实性的责任人。
2．机构自评：考核周期结束后2个工作日内，各机构负责人对照考核指标及本机构实际完成情况，对自己进行客观评价，并根据每项指标权重，计算自评分总分，填入“合计”栏中。
3．考核人评分：考核时间一般为考核周期结束后3个工作日内，由绩效管理委员会对各机构工作成果进行评价。由企划发展部/门店管理部并根据每项指标权重，计算各机构考核得分，填入“合计”栏中。
4．评分标准如下：
STEP 5 考核分数处理
1．考核周期结束3个工作日内，各机构将所有考核表提交企划发展部/门店管理部汇总计算，并制作机构绩效考核得分汇总表，可参照《考核操作表》中的表单制作，提交总裁/总经理审核。
2．审核通过后，由企划发展部/门店管理部在《机构绩效考核表》“最终考核结果”一栏中，填写机构最终考核得分及绩效系数，并反馈给各部门，一般而言在考核结束后7个工作日内完成。
3．考核得分与绩效系数对照表如下：
4．机构年度考核成绩需进行全体排名，并通过强制分布原则，确定机构年度绩效等级，并填入《机构绩效考核表》“最终考核结果”一栏中。
5．考核等级强制分布原则（仅适用于年度考核）
STEP 6 绩效面谈
1．双方就工作任务完成情况和工作表现进行沟通，确认事实。
2．针对工作出现的问题制定改进计划与措施。
3．考核双方确认最终考核得分，并在《机构绩效考核表》中签字。
4．可同时制定下月度工作计划。
STEP 7 绩效结果运用
考核结果主要应用于，但不限于以下几个方面
1．作为机构绩效奖金及员工绩效奖金发放的依据，计算方法参照公司相关规定执行；
2．作为机构绩效改进的依据；
3．可作为管理者职位晋级，降级、轮岗的参考依据；
4．可作为培训计划制定的参考依据；
5．可最为年度评选“先进单位”的参考依据。
STEP 8 绩效申诉
1．被考核人对考核结果有异议时，考核双方应进行充分沟通，尽量达成共识；
2．如果仍有异议，被考核人有权向总裁/总经理申诉。
3．申诉需进行书面记录，被考核人填写《绩效申诉表》（附表四）。其中包括：绩效申诉基本信息、申诉人意见，并提交企划发展部/门店管理部。
4．企划发展部/门店管理部将申诉表提交被申诉人填写相关意见。
5．企划发展部/门店管理部负责调查取证，并将取证结果，填入“调查取证结果”栏，并提交受理人，一般而言，受理人为总裁/总经理。
6．申诉受理人对实际情况进行调查，并及时给予答复。由企划发展部/门店管理部将《绩效申诉表》反馈给各机构。
7．如申诉受理人调解未果，由企划发展部/门店管理部负责再次受理并调解；如仍调解未果，报公司董事会仲裁，董事会仲裁为最终决议。
附表一：
表1：公司年度任务及重点工作列表
附表二：
表2：部门年度任务及重点工作列表
附表三：
表3：机构绩效考核表
附表四：
表4：绩效申诉表
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