以富有文化内涵的儿童家具作为市场切入口，结合互联网+、社群经济提供儿童家居的一站式服务，这是酷漫居正在操做的生意模式。基于这样一份生意模式，酷漫居和它的创始人杨涛，正变得炙手可热。
被员工亲切称呼为“涛哥”的杨涛，并非是一个有架子的老板。曾在华南师范大学任教，随后进入商场沉浮17的他，看起来气质沉稳。而在7年前，杨涛为了坚持选择投身到酷漫居的生意中去，曾毅然决然砍掉公司工厂、砸掉政府采购的“金饭碗”，甚至面临“妻离伙散”的窘境。
▲酷漫居创始人杨涛。
而现今，酷漫居所形成的标杆价值，使它入选美国著名商业杂志《快公司》评选的“2014中国最佳创新公司50强”榜单，进而成为广州入选的八家创新企业之一。同时，在行业处在低迷期的过去两三年间，酷漫居持续保持着天猫“双十一”同品类销售的冠军，且创下过单日成交订单额950万元的销量记录。
此外，酷漫居并非一家装修公司，却掌握了连装修公司都自叹弗如的35万个家庭数据；尽管酷漫居的“野心”不在粉丝营销，但其现有的10万精准粉丝却足够使其裂变成一个成熟的社群电商。
那么，前大学教师杨涛，为何选择以壮士断腕的方式转型传统家居行业呢？酷漫居所历经的三次颠覆式改革，背后存在着怎样的商业逻辑呢？
初次接触酷漫居的消费者，很容易被“孩子分房找酷漫居”的宣传口号吸引，这也是酷漫居与同行的不同之处。杨涛盯准并非是全品类的儿童家具市场，而实际上，儿童家具只是酷漫居的一个切入口，它要做的是儿童房一站式服务的大生意。
以孩子熟悉和喜爱的卡通形象设计家具，可以缓解小孩刚开始与父母分房睡而产生的不适感，在杨涛看来，儿童家具并非成人家具的“缩小版”和“色彩版”，他认为含有文化创意和内涵的儿童房设计，可以协助完成孩子在成长期的性格塑造。
时间回到7年前的2008年，这一年也是杨涛投身商海的第11个年头。此前的十年，杨涛和他一手创办的广州力盟家居有限公司，已经占据了广东办公家具市场40%左右的份额，其中，政府采购占总业务量的80%，年销售额名列办公家具企业前三甲。
但是当时的杨涛却并未在这块市场上看到未来。2008年前后，许多企业开始涌入儿童家居领域。杨涛敏锐地发现，儿童家具是刚性需求，一年有几十亿元的市场，却和其他传统家居行业一样，光靠低价占领市场，却没一个叫得响的品牌，这正是一个机会所在。凭借着以往在广东省文化厅工作过的经历，杨涛很快想到了将动漫形象与家居相结合的想法。彼时，与动漫结合的制造企业主要是玩具、文具、服装类企业，动漫与家居的结合还是市场空白点。
▲国内外儿童家具市场情况。
但改革毕竟不是依靠单纯的一个想法就能实现的，在这个阶段杨涛所面临的困境在于，他已经不想再扮演依靠传统全产业链的重型模式制造商角色，他想做出自己的品牌，把企业打造成轻资产的文化创意类型的企业。要把这个想法付诸实际，难度和代价远比他预期的要大。
这个想法遭到了几乎所有的工作伙伴和员工的反对，最终，只有少数骨干坚持留下来。在这样的背景下，原有的力盟家具他也只能选择放弃，从零开始重建企业。最终，2008年杨涛转型成立酷漫居动漫科技有限公司，成为国内动漫家居产业的首创者。
由此，酷漫居扮演的角色由制造商、零售商，变成了一个动漫文化、动漫品牌、创意设计和生活方式的品牌运营商。
跨出了标志性的第一步之后，接踵而至的是如何打开市场的难题，没有基础的制造类企业，要想在短期内自主创立消费者接受认可的动漫形象，可能性基本为零。要想突围，杨涛认为只能借力世界顶尖动漫品牌的影响力。
▲酷漫居以迪士尼米奇动漫元素设计的儿童家具。
于是，杨涛和设计团队花了近半年时间做出了上百页的商业计划书，用迪士尼的动漫品牌形象设计出八十多款儿童家居配套方案，终于拿下迪士尼公司中国儿童家具商品生产授权。
很快，酷漫居借助迪士尼的品牌形象，逐渐将儿童家居市场打开。2010年，经营了两年的酷漫居开始盈利，年收入达到近4000万元，净利润达到600万元。2011年线下门店数达到了300多家，并获得鼎鑫国际6000万元的A轮风投。
从2008年开始，酷漫居一路风调雨顺。但2013年，酷漫居却迎来无比艰难的一年。
在之前的2011年，酷漫居开始尝试互联网的销售方式，正式牵手淘宝网，全面进军互联网电商行业；2013年，酷漫居儿童家居网上线，网络平台项目全面发力，双十一单日销售突破2千万元，摘取天猫儿童家具类销售冠军。
不过，酷漫居在饱尝联合互联网销售平台的甜头的同时，面临着一个严峻的问题：要彻底拥抱互联网销售模式，把单纯的线下渠道变为店网一体化的渠道，坚持线上平台和线下门店同产品、同价格、同服务、同体验、同支付的理想模式，就必然会导致代理商的流失。
▲酷漫居转型互联网的几个关键节点。
代理商曾在酷漫居创立的初期，现金流紧张和迅速铺开市场的双重需求下，帮助公司度过难关，大批代理商的流失一方面现金流的压力会骤增，另一方面市场上对品牌的质疑也会带来巨大的压力。
而要实现线上线下全面打通，原有的代理商分级模式中的价格差将不复存在，直接侵蚀了代理商的利益，自然遭到大批代理商的强烈反对。这不是一个轻易能做下的选择，尤其是在行业内未有先行者的情况下。
最终，杨涛还是坚持O2O模式，他当时的分析是，随着时代的发展将来年轻父母的消费习惯一定是互联网化的，谁先占领高地，谁就赢了一半。
2013年9月，酷漫居线下门店的数量由300家迅速锐减至80家，愿意留下来的经销商变成了体验店的加盟商，旧有的分级代理模式被改变。在这个基础上杨涛再把整个公司的系统、物流配送、产品结构、团队基因朝着互联网公司的方向去打造，屡次经历濒死的体验。
如此破釜沉舟，在杨涛看来，仍是必经之路。“过去传统家具业是一种粗放的模式，仅仅为消费者提供专属产品和订制服务，仍解决不了互联网转型的核心问题，现在的消费者能够在网上进行价格比对，只有服务好才能吸引他们，我们需要能认可未来的经销商一起跟我们共享O2O的商业红利。”
▲酷漫居线下体验店。
值得欣慰的是，发展线上的努力为其赢得天图资本B轮1亿元的风投。这笔资金为酷漫居打通线上线下一体化的O2O闭环商业模式提供了充裕的“粮弹”。
随即而来的是，酷漫居大刀阔斧的改革。为了配合线上渠道的销售，首当其冲的改革方向是物流配送。酷漫居调整了产品形态，将大多数产品可拆装化，它们像一个个“大积木”，采用大量可拆装的板式结构，并在运输过程中采用家电式的包装；其次在服务上，为了让消费者有强烈的参与感与互动，酷漫居把家具做成一个大玩具，安装人员和设计人员上门服务的着装都被设计得很有喜感和动漫感，安装过程被设计成一个个亲子游戏。为此，酷漫居布局了一个庞大的物流配送仓库和IT系统。
一系列改革进行下来，成效很快出现。2013年“双十一”，酷漫居销售额达到2800万元，发货只用了7天，退货比例不到2‰。而到了2013年底，酷漫居销售收入已近2亿元，其中70% 的收入来自天猫、京东、唯品会、1号店和自建B2C商城。
同时，酷漫居通过城市运营体系重启线下店，并拟在三年内“占领”国内所有地级市，实现线上线下一体化的O2O闭环。而最新获得的红星美凯龙战略融资，更是加快了其线下体验店的扩张步伐。
如果酷漫居的故事到此结束的话，那么，它充其量是一个传统企业转向互联网领域的故事样本，缺乏可供想像的更大空间。
2015年12月26日下午，酷漫居主办的“IMAGINE MORE”酷妈CLUB发布会上，正式宣布成立“酷妈CLUB”并开放酷妈专享微信服务号“酷妈邦”，酷漫居又一次出乎意料的改变了受众对它的这一看法。
微信公号打造，被许多企业认为是O2O时代最为重要的粉丝经济开发手段之一。围绕微信公号打造，有三项通用的流程阶段，分别是粉丝吸附、粉丝维护、深耕粉丝服务。
▲以“孩子分房”为主题的小型讲座。
酷漫居的“酷妈系统”的粉丝吸附方式并无太大高明之处。粉丝酷妈通过分享酷漫居的商品、文章之后，若有新得粉丝关注，酷妈可以获得积分，更深层次产生新用户购买的话，分享的酷妈可以获得商品折扣或者返佣。
酷漫居的重点在于粉丝维护和深层次的粉丝服务。“酷学院”、“酷游计划”出境游、“免费的儿童房上门量尺和设计服务均是酷漫居在线下配套的粉丝服务。
而酷漫居社群经济的意义不仅在于此，杨涛对于酷漫居的定位从来就不是一家卖家具的公司，未来，他要做的是儿童家居一站式服务商。儿童家具只是打开儿童房间这个生态的一个入口，凭借线上销售大数据对于用户需求的了解，加上2016年计划成立的儿童生活方式研究所，深层次的了解儿童成长期的喜好和心理，在配合社群经济下的精准用户群体，酷漫居的儿童房一站式解决方式初见雏形。
“明年社群我们的目标是100万用户”杨涛的目标并不小，但是能否真的做好粉丝够买的转化率，这将是酷漫居要迎来的新一轮挑战。
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