一 看战略
1.行业选择与定位。对于特定企业而言，行业选择决定了其资产的基本结构（重点关注固定资产规模和结构与存货或者企业业务规模和结构的匹配性）。另外，企业在行业中的定位决定了它的规模（ps：一般，营业额决定行业地位，比如空调行业哪家强，空调中的格力营收最大，那格力的空调就是定位于老大）
2.盈利模式（仅从资产结构和利润关联角度考察），即考察经营资产和投资资产的比例及对利润的贡献程度。以投资资产的识别为例，首先，投资直接占用的资源容易识别，包括可供、长投等。其次，其他应收款的识别，企业以“其他应收款”形式向子公司提供资源，“母减合并”大致反应部分投资资产（不是经营资产）的间接占用。最后，预付款项的识别，支付预付款项一般是在信誉不明，供不应求，行业惯例等形式下才会有，母子公司间会有这些情形吗，有或没有也许是一句话的事，对于母子公司间的预付款项应该有个说法，很可能是向子公司提供财务支持（提供资金支持给子公司，毕竟也是给自家公司，这本身就是一种扩张方式，并没有不合理的地方，只是子公司的财务不透明可能会有存在不良行为的嫌疑）。（如果母子公司间有预收款项、其他应付款等就可能是母公司在占用子公司资金）
3.扩张战略。企业实现增长或扩张靠经营或对外控制性投资，其中对外控制性投资规模A由上述直接占用的（长投）和间接占用的投资资产（其他应收+预付等）反应，撬动的资源则是合并C—母D=B（资产总额），子公司可以利用的资产规模约为A+B，母公司利用的资产规模约为D-A，此处的B就是合并公司整体因为控制性投资而多获得的资产资源（仅指总资产，当然也可以类似分析特定资产或收入，比如货币、收入、利润、现金流等）。Ps：撬动效应主要来源于债务（长短期借款、应付款项、预收款项等）和股权（吸引股东入资）。如果这两项都很强，而撬动效应很差，那么钱去哪里了呢，只有可能被亏掉了。
4.立场。立场不同，战略当然不同，不要看企业所声称的战略，而是看企业在执行什么战略（指全体股东立场的战略和控股股东立场的战略），企业是全体股东的，却是由实际控制人控制，企业行为不受全体股东支配，而受实际控制人支配，所以控股股东有利用企业为自己战略服务的可能性（比如利用企业贷款占用资金等）。
5.集团管理。关注母子公司的集权管理与分权管理，包括筹资管理、销售费用管理、管理费用管理。(1)筹资管理（财务费用）。债务融资的企业一般会出现“三高”，借款高，财务费用高，某项或某几项资产高。如果借的钱在自己账面上还没有动，就表现为货币资金的增加，如果借给了别人，就得重点关注其他应收款（借给子公司还好，只是分析这种融资模式，但借给控股股东的战略性（与全体股东不一致时）伙伴那就是无息占用资产的问题了）。借款形式可能表现为集权融资（集团公司名气大，好借），也可能有分权融资或者两者结合。(2)销售费用管理。要特别注意付款者和受益者的脱节问题。（母公司花钱，子公司收益；子公司花钱，子公司收益；子公司花钱，母公司收益。这也只是分析这种销售费用的管理模式，可不能出现母公司或子公司花冤枉钱让控股股东的战略伙伴受益的情形。）(3)管理费用管理。包括固定的（人头费，折旧费，租金等）和不固定的。一般情况下，管理费用不会大量减少，除非公司有较大变化发生（集团分拆，削减管理人员等）。
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