高价值企业一般都具有以下几个要素：巨大的商业价值，优良的生意特性，处于价值扩张阶段，高重置成本及定价权，优秀可依赖的管理层。
一、巨大的商业价值
一个业务的商业价值，首先需要具有现实或者潜在的巨大的社会价值。这种社会价值必须能够得以货币化的形成反馈到业务所有者。巨大的商业价值还必须反映在其依然处于长期大发展的初中级阶段。
不同的社会发展阶段和经济水平阶段，商业价值处于动态的迁移和变化中。
二、优良的生意特性
1、生意的三六九等
一个高价值的企业，首先从业务领域来看，必须具有巨大的商业价值，其次从生意的特性来看，高度符合价值创造原理（DCF三要素，高价值均衡导向。）
2、寻找“印钞机”
优秀的商业模式至少具有“一低一高”两个特征：
（1）低扩张边际成本：“边际利润递增”——销售价格减去边际成本后即边际利润。边际利润递增表明企业在大幅度的生产规模扩张后，其成本不会跟随销售规模的扩大而同步提升，甚至会急剧下降从而带来高回报。这就要求企业生产过程中的“刚性成本”（比如各类固定资产折旧）较低。
轻资产往往具有这种特性。
（2）高客户粘性
除了生意特性外，企业的无形资产，起了很大的作用。
三、处于价值扩张期
企业经营的三种状态：价值扩张，价值回升，价值回归。
对企业价值周期的评判可以从ROE的三个主要维度：净资产收益率的高度（20%），竞争优势所能维持的持久度（5年），净资产本身的扩张幅度。
四、高重置成本及定价权
1、资产的无形胜有形。
大牛股长期的高市净率。
可积累的无形资产。是品牌和权威的客户积累。
与市场相关的无形资产，是企业市场影响力的形象化。
与客户相关的无形资产，更多体现在商业模式上。与客户建立的合作关系，如软件类，各交易平台。
2、定价权的层次
层次1、定价没有自主权。如银行，铁路等
层次2、定价主要看对手。如啤酒，饮料，电子商务等
层次3、定价主要看成本。如家电产品，房地产，化学制品，大众食品。
层次4、定价主要看附加值。如软件，影视，医药。独特强烈且难以的特殊附加值是关键，能否建立客户粘性非常重要。
层次5、定价主要看供应缺口。如奢侈品，珠宝，高档烟酒。倡导的是“唯一”，成功者一定要建立起某种产品文化或者价值观的认同感和领导力。
五、优秀可信赖的管理层
1、企业家精神及产业抱负
是企业家还是商人，耐得住寂寞和顽强的企业家精神，不对快钱动心的产业抱负，是一个企业得以长远发展的最基本的根基。
2、卓越的战略视野及规划
第一，行业的当前发展特点和长远趋势将是怎样的？
第二，企业在这一进程中所确立要达到的目标是什么？
第三，为了达到这一目标企业需要建立怎样的能力？
第四，企业将通过什么方法和步骤来实现这个目标？
3、坚强有力的组织
良好的激励机制，适当的企业文化，健全的组织结构。
4、创新的魄力和活力
5、值得信赖的商业道德
6、好管理和好生意的选择
首选好生意，其次要兼顾好管理。
7、放下傲慢与偏见
第九章 经营观测与守候
一、建立逻辑支点
1、先找树干再看树叶
（1）逻辑支点：
第一，投资这个企业的战略理由是什么？
第二，投资这个企业的战术安排是什么？
第三，影响企业发展成功和失败的关键要素是什么？
（2）逻辑支点作为投资决策的一个高度概括，体现在支撑“投资理由和持有周期”的意义上，而不是决定买入的时机。买入的理由只有一个：不但好，而且便宜。
2、长期投资的层次
一笔3-5年的投资必须基于对这个企业某项决定性业务或产品的发展认识，因为重大业务及产品从酝酿、试点到大规模推广大体需要这样一个时间段。
一笔5-10年的投资则除了产品业务层面的认识之外还必须判断出这个企业是否具有系统性的优势——在竞争的各个经营节点上都有鹤立鸡群的能力，且不存在重大的短板。
二、经营特性分析
1、三种经营特性：高利润低周转，低利润高周转，杠杆型。
2、定位主要矛盾。
（1）与利润率相关的方面：产品提价的能力，降低原材料成本，生产过程中的成本，降低三项费用，降低少数股东权益，减少存货等资产的贬值，更多的政府补助，投资收益等非业务收入，更低的税收。
（2）与周转率相关的方面：扩大销售规模，将多余的现金转入生产或者分红，减少资本性支出带来的固定资产，将留存的利润更多的分红，提高劳动生产率，提高存货周转率，提高应收帐款周转率。
（3）与杠杆相关的方面：使用便宜的借债，通过应付，预收项提高对上下游的占款，提高财务杠杆的比率。
3、财务不仅仅是数字
4、财务与业务的结合
5、警惕这些业务特征
三、成长来自哪里
1、内部驱动还是外部驱动
2、收入扩张还是利润率提升
3、梳理逻辑及测算弹性
4、对前景的理解和把握
四、几个实用的小贴示
1、如何看年报：经营的关注点，财务的观注点，值得重视的信息
2、现场调研经验谈
观察管理团队是否具有创业的激情和企业家精神，重点记录公司对于行业发展等论述。
3、建立认识卡片
五、重点和总结
企业向好的方向发展时，一城一池的得失并不那么重要；相反在企业走向败局的时候，诸多的小胜利和好消息往往也难以挽回大的局面。
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