临近岁末，又到了一年一度讨论医院发不发年终“绩效”的时候了。各行各业因自身特点不同，所发的年终绩效自然各异。身在医疗行业，相信每位医护人员同样期盼“年终绩效”。
有些医院能理解医护的诉求，年终绩效发的客观，令人羡慕；而有些医院打着不能乱发钱的旗号“一毛不拔”，让人气馁。
不少管理者认为，随着药品加成取消、降低检查费用，相关部门的补偿迟迟不到位或者严重不足，再加之疫情影响，医院的营收进入了低谷。于是，不少管理者就以医院经营屡步为艰为理由，取消年终绩效，希望全院职工共渡难关。
这样的借口令人不齿，首先这是对职工付出的不认可，对职工福利的不负责；其次，取消年终绩效并不能从根本上解决医疗机构经营的困局，不能以牺牲职工利益来勉强维持发展；第三，年终绩效可多可少，发年终绩效并不意味着要攀比省级大三甲医院，态度很重要。再者说，从整个形势上来看，大部分的医疗机构的运行还是相对正常的，拿出一部分资金给予医护人员以奖励，一定是有这个能力的。可以说，发年终绩效并不是医院的负担，而是医院发展的助力剂！
从工作性质上来讲，发年终绩效是一种弥补医护人员辛勤工作的方式
一、众所周知，医护人员工作压力大，整天没日没夜的忙碌，周末没有休息，假期更是奢望，连春节都可能无法和家人团聚，作为“全家人的希望”却照顾不到家庭，全部的精力和时间都扑在了工作上，原本8小时的工作制，硬是上成了全天候、365天无休的班，这样的工作模式甚是疲惫。
二、在高压状态下，生活不规律，不少医护同仁都处于亚健康，猝死风险越来越高，再加上医患关系处境得不到有效改善，暴力伤医事件时有发生，使整个医疗行业的执业环境愈加严峻，不发年终绩效是一件“说不过去”的事。
三、医疗行业的待遇远远没有与医护人员的付出相匹配，各类文件政策高喊着为医护加薪的口号，却迟迟落不到口袋里，收入显然不能令人满意，只剩年终绩效能弥补收入不高的现状。
从医院管理上，发年终绩效是一种鼓励。一方面，医院管理上，总是强调职工要以医院为家，却在福利待遇上得不到应有的响应，号召医护人员全身奉献，却没有给予一定的补偿和安慰，这样的管理绝对是在“耍流氓”。
医院发年终绩效，能让更多的职工感受到医院的关怀和温暖，让他们意识到付出就有回报，必定能激励他们敬业奉献，拥有更大的奋斗动力，提高工作热情，激发积极性。
另一方面，发年终绩效能提高员工对医院的认可度，增加其他同仁对医院的认同，吸引更多的优秀人才来医院工作。年终绩效形式上虽然只是一个奖，但却是医院重视人才、人性化管理的体现。
兢兢业业的职工如果一年到头都得不到认可，那这样的医院绝称不上是有温度的医院。
发年终绩效更是对医护人员的一种鼓励
医院的高负荷工作压力下，目前，我国医护人员面临着严峻的患关系，年终绩效的“缩水”不仅会让辛苦了一年的医护人员感到心寒，还会大大影响今后在工作中的积极性。
因此，希望各家医院都能站在医护人员的角度，认同他们的付出和奉献，看到他们的不易和付出，理解他们的困难和需求，人性化的发年终奖励，激励他们来年再接再厉、奉献医院！
那么应该如何发放才是合理合法合规呢？
年终绩效是每年度末企业或单位给予员工不封顶的奖励，是对一年来的工作业绩的肯定，这是职工福利的一部分。然而近些年，随着八项规定等反腐措施力度的加大，不少医院纷纷以此为借口取消了年终绩效。殊不知，这些举措是针对机关单位、国有企事业单位的各种类型的违规情况，反的绝对不是职工的正常福利。《人民日报》曾专门发文《反腐不应该反职工福利》：“一些执行者借反腐之名拿掉老百姓应有的福利，这绝不是中央反腐倡廉的本意……中央的八项规定，反的绝不是职工的正常福利。”
但是“大锅饭”式的绩效发放，起不到激励的作用
从目前公立医院年终绩效发放的标准看，非常类似于一种全员福利，分配基础是平均率，和岗位需求及劳动素质关系不大，是大锅饭的典型做法，根本起不到激励的作用；改变考核标准，体现效率，按照贡献大小“论功行赏”，可以真正起到奖励的作用。
医院奖金的核算与分配，包含了医院的方方面面，与员工的利益密切相连。奖金核算和分配是互有区别但又紧密相连的。医院合理、公正、公平地分配奖金，对员工的积极性会产生正面的影响，员工的积极性得到充分的发挥，医院可以得到最好的经济效益，营造良好的和谐气氛，使医院能够更快地发展。
相反，员工的积极性被挫伤，很容易造成科室之间的矛盾，影响医院的团结，对医院的和谐发展不利。医院奖金的分配，首先就得进行合理的核算。面对医改新时代，目前医院绩效核算方法的政策风险、经济风险和不稳定风险“三大风险”在提升。
具体而言，在政策风险方面，《中共中央国务院关于深化医疗保障制度改革的意见》明确提出，改革现行科室和个人核算方式，完善激励相容、灵活高效、符合医疗行业特点的人事薪酬制度，健全绩效考核分配制度。无疑，现行医院绩效核算方式政策风险因素增加，倒逼医院绩效核算变革迭代。
经济风险方面，面对医保DRG及DIP改革，面临医保从按照项目后付费向预付费的转型，激励增收遇到病种预算“天花板”瓶颈。若激励科室多做项目，医保不再买单，而医院还要支付科室绩效，导致医院“增收不增效”，进入双亏时代，引发医院的经济风险在增加。
不稳定风险为何提升呢？绩效敏感度高，关注性强，面对医改新时代，外部环境巨变，医院员工思想也在变，对价值认可的期望值在提升，特别是受疫情的影响和冲击，现行的绩效核算方式，内部绩效分配不公矛盾凸显，绩效改革面临利益调整上访、告状、举报等不稳定风险在增加。
所以，霍尔斯认为，医院要根据自身的管理经验和激励程度需要，合理确定自身薪酬体系的绩效工资与比例。医院年终绩效额度设定也要参考这个要素。为了更好的提供优质的医疗服务，传统的绩效激励模式需要“迭代变革”，霍尔斯医院绩效-第四代的推出是我国医疗发展到一定程度的必然产物，帮助医院解决医院绩效分配合规、合法问题。
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