受新冠疫情的冲击，公立医院的绩效都受到了不同程度影响，支出上升、收入下降、现金流危机、医务人员的绩效工资下降。公立医院如何应对营运管理方面的挑战呢，这就需要通过加强资源协奏来提高医院的整体绩效。
公立医院的资源
就是医院在开展医疗活动的过程中，拥有和利用的所有有形资源和无形资源，涉及到医院的人力资源管理、自然资源管理、基础设施管理、工作环境管理、财务资源管理、知识信息和技术资源管理、供方和合作伙伴资源管理。
资源管理通常取决于医院的战略规划，是实现其战略需要耗费的所有资源，包括内部资源和外部资源，如果这家医院拥有其他医院不可替代的资源，它在医疗行业的竞争中会取得更高的绩效。
资源是公立医院运行中最重要的投入之一，无论哪种资源，都会对公立医院的投入和产出产生重要的影响。
随着公立医院的发展，通过外部机遇创造的资源和内部管理提升的资源就会丰富起来。
单纯的占有资源并不一定能使医院获得竞争优势进而提升绩效，医院需要在运营过程中通过资源行动和资源情境的良性互动，获得竞争优势，实现医院的持续发展。
公立医院资源拼凑
公立医院在成立初期由于自身产能不足和内外部资源存量的制约，只能利用现有资源创造价值，并通过资源拼凑的方式调整资源结构，提升医院绩效。
但是，随着医院的发展，内外部资源日益丰富，资源情境日益复杂，简单的资源拼凑不能适应日渐丰富的资源状况和发展需求，以结构化、捆绑化和利用为核心的资源协奏，通过资源结构化、资源捆绑以及资源利用三个过程实现了公立医院从资源到能力的转化。
公立医院资源协奏
将资源协奏与医院绩效相联系，有助于公立医院顺利实现资源行动和资源情境的良性互动，进而提升医院整体绩效。
传统资源主要包括有形资源、如拥有的土地、资金等，也包括无形资产，如文化、知识产权、品牌等。
战略资源是对提高医院效率以及价值有积极作用的资源，资源的价值性在于为公立医院带来持续竞争力，可以提高医院的效益和效力，有利于医院战略的实施；
资源必须是独特的、不可模仿的，如果其他医院得到这些资源，该医院的这些资源就不具有不可模仿性，医院的竞争优势就没有了；
即使公立医院拥有资源的价值性、稀缺性、不可模仿性，但是如果不具备不可替代性，其他医院也可以通过获取其他替代性资源来抵消该医院具有的竞争优势。
这四个条件是相辅相成、缺一不可的。
资源协奏在关注资源自身的同时，对资源动作也十分关注，医院管理者利用这些动作来达到对企业资源的高效管理和利用，以提高医院的潜在竞争优势。
公立医院资源整合
医院的管理者需要将目光集中在如何识别并获取对医院有利的、能提高自身竞争能力的资源上，包括内部资源和外部资源，通过对这些资源的整合，提升其动态能力。
资源的整合包括资源的识别和分配等流程，而资源整合的前提是医院的资源能为自身提供超额的价值。
资源整合在获取外部资源后，可以对其资源不足进行有效的弥补，以此为医院提供更有效的资源保障，进而提高医院的绩效，实现更高的价值创造成果，通过资源整合能够达到促进医院内部资源优化配置的目的，提升医院绩效。
医院的竞争优势主要来源于动态资源的利用，静态资源对提升医院竞争优势的提升效果不明显。
总结
资源协奏通过广度、生命周期以及深度三个方面来实现，广度是指资源协奏普遍存在于医院的多个层面，因为医院管理层战略以及业务层战略都需要资源协奏来获取竞争优势，由于资源协奏跨越了医院的多个层级，不仅需要高管的战略指导，也需要中层管理者保证资源能被正确的结构化、捆绑和利用，并且不同管理层间资源协奏的协调性十分重要。
重要通知
随着医改政策的不断深化，不少医院都无所适从，尤其是公立医院由原来的“大锅饭”平均主义，转变为现在的结余后才能提绩效，无疑是对员工积极性的重创
对于医院员工的积极性与执行力必须要提升起来才能拉动医院业务的提高，更好的提供优质的医疗服务，传统的绩效激励模式需要“迭代变革”，“第四代”绩效体系的推出是医疗发展到一定程度的必然产物，帮助医院解决医院绩效分配合规、合法问题。
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