实施敏捷开发需要有相应的文化支撑

随着军用软件开发周期越来越短，实施GJB5000的组织也越来越觉得瀑布开发流程不太适合，对于实施敏捷开发的愿望也越来越强。但是，如果想要实施敏捷开发，不仅仅是引入敏捷开发的几个实践，更重要的是组织要形成敏捷开发的文化。

敏捷开发团队，是一个自组织团队，每个团队成员都是非常自律的，能够完成所有本职任务，也能够分享自己的经验，帮助其他成员完成任务。团队拥有共同的目标，团队内气氛和谐，不会相互推诿、攻诘。大家是平等的、自由的，每次项目会议都会畅所欲言，每个人都会有所收获。

而我们实施GJB5000的组织文化可能完全不是这样。比如：

• 部门墙

敏捷项目团队有共同的目标，大家会为这同一目标而努力。而我们却没有真正的项目组，项目成员通常会站在自家的利益角度考虑问题，只会完成自己的任务，出了问题，首先是撇清自己的责任，甩锅给别人。

• 惫懒性

敏捷项目中的每个人是自律的，也是积极的，他们都愿意主动去选择自己应承担的任务，完美地完成它。而我们的任务通常都是由领导分配的，无需我们去思考，不需我们去争取，也不容我们拒绝。我们可能做着自己不愿意做的事，那么只要能够交差，敷衍了事即可，没有谁愿意认真去做，把它做好。至于经验分享，我做了对我又有什么好处？

• 多任务

实施敏捷的团队成员大多能够在一定时期内专注于一个项目。而我们却可能需要同时承担多个项目同一软件或类似软件的开发和维护。我们很难把精力集中在一个项目上，疲于奔命之下，做好、做精、分享，都成了遥不可及的事情。

• 阶级性

敏捷团队是平等的，大家可以针对问题自由发表意见，没有什么领导，没有什么下属。而我们在讨论问题的时候，领导就是权威，遇到明事理的领导，下属还能发表下见解，如果领导不懂技术，又有表现欲，会让下属失去表达的欲望，项目会议上就是领导的一言堂，这种会议的效果可想而知。

所以，即便我们引入了敏捷实践，可能也无法取得别人那样的效果，因为我们缺少相应的文化支撑。实施敏捷，应从组织文化的改变做起。

这正是：

敏捷文化是自由，没有土壤花难秀

若要实施好敏捷，文化支撑走一走

参考书目：30天软件开发——告别瀑布拥抱敏捷，作者：Ken Schwaber Jeff Surherland，出版社：人民邮电出版社