软件外部评价，是组织进行软件过程改进的一大契机。
由于人性的弱点，自己很难发现自己的问题。所以说，外来的和尚好念经，也是有它的道理。
通过外部评价，由外部专家评估组织的过程，标识出过程存在的问题，这就是非常难得的过程改进时机。
可是，如果不好好策划如何针对外部专家发现的问题进行整改，这种难得的机会也会白白浪费，组织的过程改进不会取得什么好的效果。
那么，怎么才能做好这个整改计划呢？
从CMMI的集成项目管理过程域来看，制定过程改进行动计划的前提就是先要确定过程改进的时机，而过程改进时机包括3个专用实践，分别是建立组织的过程需要、评估组织的过程和标识组织的过程改进。
外部专家评价能够为后两个专用实践的提供部分内容。但是，外部评价提供的内容不是这两个实践的全部。除了外部评价，评估组织的过程还包括组织的内部评估；标识组织的过程改进还包括从项目组获取的经验教训，从组织外部获取的优秀实践等。
更重要的是，外部评价无法覆盖第一个实践——建立组织的过程需要。而组织的过程需要，才是组织过程改进的目标和方向。
所以，要做好外部评价的整改策划，就是要在这个目标下进行权衡，所有的决策均应以满足这一目标为判断准则。
目标，对于一件事的成功有着非常重要的意义。人们在做一件事的过程中，常常沉浸在做事当中，却忘了最初的目标，忘了为什么做这件事。所以，可能做了很多无用功，可能做得偏离了方向。
要做好过程改进，就不要忘记了自己组织的真正需要。
那么，如何建立组织的过程需要呢？
组织的过程需要，首先来自于组织对软件工程发展的期望，来自于组织对各个过程域的指导方针。具体来说，除了组织方针之外，组织的过程需要还来自于组织对软件业务和能力的发展规划，这个规划通常是在组织的五年战略发展规划中。
由于这个规划通常是宏观的表述，所以需要过程改进组（EPG）成员对这个组织需求进行开发、分析和分解，将其从规划转变成每个过程域的改进目标，并分配到每年的年度过程改进计划当中。
如果己经完成了外部评价，又没有在过程改进计划当中分解出清晰的各个过程域的年度改进目标，EPG至少要能够对收集到的与过程改进有关的信息（如发展规划、改进计划、其它组织的先进经验、试点项目反馈的经验教训等）进行分析和讨论，确定当下组织需要解决的主要问题，以此作为改进的过程需要。
有了具体的过程改进目标，接下来进行后续两个实践。
“评估组织的过程”这个实践，不仅要有外部评价，还应进行组织的内部评估，以及其它渠道反映的组织过程的不足。比如质量体系评审和产品质量评审。
最后，将上述的评估过程发现的问题进行分类汇总并根据已经建立的组织的过程需要，确定各个问题项的重要程度以及解决问题项的优先级。
优先级的确定，要考虑该项改进对组织年度过程改进目标实现的重要意义以及实施该项改进所需要的投入多少。对组织年度过程改进目标实现非常重要，而所需投入不多的改进项，其优先级应该最高。
确定了改进项之后，接下来就是具体的改进策划。
首先要按照问题项类别，将改进策划的任务分配给合适的人员。比如管理类过程域的改进项，适合的人员至少应当具备2个条件：一是熟悉标准对该过程域的要求；二是熟悉组织的管理流程，有一定的管理经验。对于工程类过程域的改进项，适合的人员至少也应当具备两个条件：一是熟悉标准对该过程域的要求：二是有丰富的工程经验，在他以往完成的该过程的主要工作产品的质量较高。
其次，每个改进策划都应考虑以下几个方面：
1）过程文件。考虑该项改进是否需要修订过程文件，修订哪些内容；
2）资源。考虑该项改进需要投入的人员，以及涉及到哪些利益相关方；考虑该项改进是否需要增加新的设备和工具以及对工具的改进；
3）培训。考虑该项改进是否需要内部、外部培训，以及培训讲师、培训内容、培训方式等的建议；
4）改进步骤。对于一些需要投入较大的改进项，应当考虑分步实施，建立一个迭代计划。
最后，就是对过程改进的策划进行评审，获得各利益相关方的承诺。
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