那些实施GJB5000A遇到的只有领导才能解决的问题

推行GJB5000A——无论是从无到有，刚开始实施GJB5000A二级，还是已经通过GJB5000A正式评价，全面推广GJB5000A体系——都是困难重重的。

这些困难可能有以下几种，但不局限于以下几种：

• 以系统或装备为中心的管理思想，软件管理不值一提；

• 既往软件快速而不规范的开发经验，不认可实施GJB5000A所需的开发周期；

• 对软件工程不了解，不相信实施GJB5000A能够提高软件开发质量和效率；

• 认为实施GJB5000A只是建立一套软件的管理体系，无须增加人员、工具的投入

• 认为软件一人开发足矣

……

这些困难大多数都不是开发团队能够克服的，要解决这些困难必须有领导的支持。

• 转变管理思想

GJB5000A的管理思想对于组织的原有的以系统或装备为中心的管理思想是一种冲击。领导们原来只关注装备的进度和质量，软件作为装备的一个小小的部件，领导不会给予更多地关注。如何把软件管理融入到原有的管理体系中，这种管理思想的转变，必须且只能由领导来解决。

• 重新认识开发周期

要转变这种对于软件开发周期的认识，需要一系列的质量数据来证明。不按照软件工程的要求进行充分的需求分析和控制以及验证和确认活动，即使前期快速交付给系统使用，也必将会因为需求变更、软件缺陷而在系统联试、试验的时候会爆发出问题。所以，采集两种情形下的软件的质量成本（比如开发工作量和修复工作量）或其他质量数据（交付给系统使用后的问题数），就能够让领导认识到实施GJB5000A虽然在前期投入增加，但总体上的质量成本只会降低。

• 理解软件工程

实施GJB5000A，本质上是提高组织的软件工程能力！软件工程就是为了应对软件危机而生的。软件工程能力的提高意味着更有效的过程方法，更先进的工具应用，由此必然会带来软件的质量和开发效率的提高。原理是如此，但要让领导理解恐怕不是一次两次培训能够解决的。我们需要采集实施GJB5000A前后的软件质量水平和开发效率的比对，来向领导证实这一理论。

• 加大软件投入

实施GJB5000A绝不只是建立一套软件开发遵循的管理体系，真正的目的是提高组织的软件工程能力。而软件工程能力的提高必须要有组织的不断投入为依托——培训提高管理和开发的人员的能力或者直接引进先进的人才，还有引入先进的工具，如此方能提高软件工程能力，真正实现实施GJB5000A的目的。加大软件投入是领导在权衡利弊之后可以做出的正确决策。

• 软件开发需要团队

软件开发不是一个人能够完成的。某条例当中明确规定军用软件的设计、编码和测试分开，所以软件开发是需要有团队的，如果再加上实施GJB5000A增加的项目管理、配置管理、质量保证等活动，软件开发团队至少应有4人以上。领导应当按照条例要求，推进软件开发团队建设。

以上的几个困难，单靠开发人员是无法克服的，只有领导重视、大力支持才能解决。

这正是：

推进要靠一把手，个中说法有缘由

厘清认识转思想，唯有领导能推行

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